Алексей Кроль и Наталья Немова: "Тут было интересно последние 15 лет"...

Сегодняшних героев рубрики "Интервью по пятницам" на российском рынке платного телевидения (да, чего грех таить - и на всем постсоветском пространстве) знают лично или заочно решительно все операторы. По крайней мере, те, кто работает с платными телеканалами. Алексей Кроль и Наталья Немова - старые друзья, соратники, сотрудники компании Viasat Россия, проработавшие в компании с самого основания, то есть, 15 с хвостиком лет. Но разговор в интервью касался не только собственно компании (хотя начали мы с нее, с ее истории становления в начале двухтысячных), поговорили мы и об управленческих традициях и ноу-хау, и о витиеватых взаимоотношениях дистрибуторов и кабельщиков, и о маркетинговых ошибках, обессмысливающих закупку дорогостоящего контента.

Впрочем, несмотря на серьезные темы, интервью получилось непринужденно легким и веселым - как эта фотография, и как все сотрудники компании Viasat Россия.

 

Яна Бельская: Решительно все знают вас, Алексея Кроля и Наталью Немову. А каким образом вы оказались в Viasat, и как вообще начинался Viasat? (Многие это уже забыли, это было слишком давно).

Алексей Кроль: В Viasat, в головной офис в Лондоне, я пришел работать в январе 2001 года. На тот момент у шведской компании MTG еще не было никаких активов в России, но, поскольку руководство рассматривало покупку российского эфирного телеканала, было решено заранее взять молодого российского менеджера – на тот момент еще молодого, – чтобы он до покупки год поработал в головном офисе. Нужно было освоить принципы и правила работы этой шведской компании, вникнуть в корпоративную культуру, изучить структуру и цели компании, методы их достижения.

В то время в головном существовала офисе практика набирать на работу так называемых "трейни" [ударение на последний слог], на русский эта должность переводится как ученик.

Наталья Немова: Как интерн в медицине.

А. Кроль: Да. И эта должность подразумевала, что ты очень много работаешь за небольшую зарплату, и тебе, как ученику, показывают различные аспекты работы внутри компании, ведь это целый холдинг. На то время в состав Viasat входило и эфирное телевидение в разных странах, и платное телевидение, и радиостанции, и, кажется, даже газета. В состав входил производственный отдел, который занимался созданием видеопрограмм. И вот трейни бросали на разные участки бизнеса, к разным руководителям, чтобы за тот период обучения в течение года человек ознакомился со всеми аспектами работы холдинга. Там были такие же трейни из Швеции. Соответственно, в дальнейшем эти люди должны были если не возглавить, то развивать какое-то направление бизнеса либо в Швеции, либо в других странах.

Я. Бельская: В любой компании существует опасность, что человек обучится и уйдет к конкуренту, или просто уйдет вникуда, и все, потраченные на обучение, усилия пропадут зря. Это риск. Как шведы к этому относятся.

А. Кроль: Такой риск действительно есть. Человек может уйти, и, как мне кажется, около половины набранных трейни уходили сами в течение этого первого года, или после его окончания. Но тогда это, скорее, было связано с тем, что они не находили себе места в этом холдинге, или им казалось, что будущая работа будет им не интересна. И это абсолютно нормально, если человека погружают в работу конкретной компании, знакомят со спецификой корпоративной культуры и так далее. Но это не совсем те знания, которые человеку как-то помогут, если он придет в другую компанию – хоть немецкую, хоть американскую, хоть российскую. Ему все равно придется проходить тот же процесс адаптации.

И, в отличие от наших интернов, которых берут и учат чему-то конкретному, у них появляется некий дополнительный навык, который они смогут использовать, здесь не совсем то же самое. Корпоративная культура присуща только этой конкретной компании.

Н. Немова: Хочу добавить: здесь страшно не то, что человек, прошедший все эти круги практически ада –ведь трейни работали по 12-14 часов в сутки – вдруг уйдет. Но ведь для него эта стажировка была быстрой лестницей наверх именно в конкретной компании. То есть, вовсе не факт, что, если ты прошел обучение в MTG, то тебя возьмет GM [GeneralMotors] или кто-то еще, просто потому, что ты отработал этот год трейни. Ты не становился квалифицированным специалистом в какой-то одной области, которую мог бы двигать дальше, а, скорее, искал для себя место внутри компании.

И не все оставались еще и потому, что нужно было суметь найти для себя место, какой-то интересный тебе проект, который ты развивал бы дальше, если не на уровне генерального директора какого-то юрлица, то на уровне топ-менеджера.

Я.Бельская: Этим трейни отличается от стажера?

А. Кроль: От понятия стажер в российских компаниях – да, отличается. У нас стажеров учат чему-то одному достаточно узконаправленно, какому-то одному виду деятельности.

Н. Немова: А трейни курсирует по разным подразделениям: эфирное телевидение, платное телевидение, и так далее. Сегодня ты работал ассистентом начальника эфирного телевидения (и это работать – не кофе подносить, а помогать делать презентации или подобную работу), завтра – занимаешься чем-то другим.

Я. Бельская: Наташа, Вы тоже начинали в MTG с трейни?

Н. Немова: Нет, я трейни не работала, но за много лет работы в компании я сталкивалась с трейни с обратной стороны: к нам приезжали трейни, работали с нами.

Я. Бельская: А в Viasat Россия есть подобная практика?

Н.Немова: Раньше был, мы искали в России таких людей, и к нам приезжали. Но тут такая история: так как понятие трейни не знакомо на российском рынке, когда мы пытались рекрутировать трейни, это было очень сложно. Когда мы приходили в университеты, очень сложно было объяснить суть задачи. Например, в Швеции все знали MTG, и многие выпускники вузов, поработав на каких-то довольно низких позициях, очень хотели попасть в холдинг – был большой конкурс, и не нужно было ничего долго объяснять. И потом, когда люди попадали в эту систему, хорошо понимали, куда этот путь должен вести.

Я. Бельская: Мог человек продвинуться в компании без этой стажировки?

Н. Немова: Да, конечно, и я – пример этому. Хотя мы и отдельное юрлицо, но все равно мы были по культуре всегда внутри медиахолдинга MTG.

Я. Бельская: Алексей, Вы прошли там стажировку – что было потом?

А. Кроль: Я, честно говоря, даже немного не закончил свою стажировку, когда MTG приобрела долю в телекомпании ЗАО "ТВ Дарьял". И как только это произошло, меня попросили приехать в Москву и помогать уже назначенному MTG генеральному директору "Дарьял ТВ". Это был Март Луйк (он эстонец).

Эта работа напоминала работу в Лондоне в должности трейни, потому что помогать надо было во всем, начиная от отдела продаж, заканчивая сдачей финансовой отчетности и объяснением для шведских акционеров, что на самом деле в компании происходит, чем занимаются сотрудники компании, почему они этим занимаются (это был один из основных вопросов, потому что многие процессы не были направлены на увеличение доходов). К тому же нужно было заниматься переводами на совете директоров, ведь никто из шведов не говорил по-русски, и никто в "ТВ Дарьял" не говорил по-английски.

Я. Бельская: Кстати, за столько лет в шведском медиахолдинге вы заговорили по-шведски?

А. Кроль: Вот Наталья говорит, я – нет.

Н. Немова: Я, наверно, единственный сотрудник компании вне Швеции, который за все время говорил по-шведски. Я и оказалась в компании именно по этому. Это был 2003 год, я переехала тогда из Швеции в Москву по личным причинам и искала работу. Вот как раз в этот момент "ТВ Дарьял" был куплен шведами, я пришла на собеседование и, может быть, решающим фактором было знание шведского языка. Хотя собеседование проходило в течение двух часов на английском, не на ключевую должность, и я была поражена солидностью компании. Надо сказать, что и мое знание шведского всех сражало наповал.

 
На фото бессменная на протяжении многих лет "коммерческая" команда Viasat (слева направо): Наталья Немова, Рафаэль Барышников, Петр Сахаров, Николай Никитин, Наталья Зверева и Ирина Кузнецова.

 

Я. Бельская: Как развивались события дальше, и как появился Viasat? Тогда ведь в России еще не было ТV1000?

А. Кроль: Легально не было. Как потом стало известно, многие его пиратили на английском языке со спутника Sirius (5 градусов в.д.) – он был виден вплоть до Татарстана.

Когда шведы купили контрольный пакет "ТВ Дарьял", назначили генерального директора. На тот момент канал представлял из себя такую креативную телевизионную компанию, где большинство процессов не были настроены не на повышение эффективности и доходов, а больше напоминало такой полет фантазии покойного Аркадия Вайнера и его дочери Натальи Дарьяловой. Было очень много собственного производства, велись съемки непосредственно в офисе, часть его была оборудована как студия. Это было на киностудии им. Горького.

Конечно, все, происходящее тогда в "ТВ Дарьял", было чуждо новым акционерам, которые были заточены на получение результата, а не просто работы как стиля жизни и получения удовольствия. Поэтому, к сожалению, возникло недопонимание между акционерами. После нескольких лет этого недопонимания шведы решили выкупить все 100% акций у бывших владельцев. В результате были приостановлены съемки всех программ, которые происходили, и канал окончательно перешел на закупной продукт или на аутсорс.

Я. Бельская: В какой момент произошел Ваш переход/открытие Viasat Россия?

А. Кроль: Viasat как бренд был подразделением MTG, который занимался телевещательной деятельностью, будь то эфирное вещание или каналы платного телевидения. Соответственно, на тот момент Viasat контролировал все, что происходит с "Дарьял ТВ". В какой-то момент высшее руководство Viasat задумалось о запуске платных телеканалов в России и СНГ.

Мы поняли, что самым привлекательным на тот момент будет запуск фильмового телеканала TV1000, так как он уже был известен и зрителям, и кабельным операторам России, которые его с удовольствием пиратили до 2002 года.

Кто-то, наверное, огорчился, что мы создали российский офис, так как теперь за трансляцию пришлось платить лицензионную плату. А кто-то, может быть, порадовался тому, что канал начал вещать на русском, а не на английском языке.

Я.Бельская: Как проходил этот процесс? Вы приходили к операторам и предлагали заплатить за русскую версию? Известно, что очень тяжело заставить платить человека за то, что он ранее получал бесплатно.

А. Кроль: Пиратство есть пиратство, и с официальным выходом на рынок России канала TV1000, с открытием московского офиса большинство кабельных операторов поняли, что вечно пиратить невозможно, так как есть и надзорные органы, которые могут за это жестко наказать.

Я. Бельская: Кого-то наказывали?

А. Кроль: На самом деле эта деятельность никогда и не останавливалась, и сейчас мы по-прежнему боремся с пиратством, которое со временем ушло в интернет. Хотя и раньше, конечно, оставались кабельные операторы, которые нелегально вещали наш телеканал. Мы всегда старались договориться полюбовно. С некоторыми не получалось. Были и судебные иски, которые мы предъявляли кабельным операторам.

Н. Немова: Кодирование помогло?

А. Кроль: Да, конечно, смена кодировки с Viaccess на Videoguard очень помогла.

Н. Немова: Когда они пиратили, это было Viaccess и – все уже было взломано "до нас" (смеется).

Перед запуском TV1000, возможно сразу после MTG сменили кодировку на Videoguard, и это, конечно, сильно помогло в борьбе с пиратами. Они потеряли возможность брать канал нелегально – им пришлось его покупать.

Впрочем, скажу в частичное оправдание пиратства, до запуска канала официально в 2003 году, в России и возможности официальной покупки-то не было.

Я. Бельская: Я слышала о некоем своде специфических правил MTG, по которым живет и строит бизнес компания и ее филиалы. Можно ли подробнее об этих правилах или хотя бы о нескольких из них?

А. Кроль: Да, есть такие правила. Рассказывать обо всех вкратце неправильно, а подробно – долго, это уже не интервью получится, а лекция. Давайте одно какое-то правило выберем.

Н. Немова: И некоторые пункты сходу могут быть непонятны, их следует объяснять.

А. Кроль: Я бы взял пару пунктов, которые явно отличаются от обычаев российских компаний? Например, полный запрет на найм на работу любых родственников или друзей. Это логично, но не во всех российских компаниях придерживаются этого правила.

Н. Немова: Еще одно правило: "Всегда закончи начатое".

Я не знаю, как корпоративно живут другие компании, и то, что мы видим внешне, не всегда соответствует тому, что происходит внутри. Но я бы сказала, что нас всегда отличало то, что во главе угла у нас всегда продажи. То есть, мы всегда фокусируемся на этом, занимаемся ли мы маркетингом, занимаемся ли мы PR или каналами, программингом. Сделать красивые каналы никогда не является для нас самоцелью, наша цель – сделать такие каналы, которые будут продаваться. И которые мы продадим. Если мы делаем маркетинг, то цель всегда – продажи. И все наши KPI [от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности] всегда завязаны на продажи, никогда ни на какие другие вещи.

А. Кроль: То есть, действия, которые не приводят к продажам – бесполезны.

Н. Немова: Собственно, все наши правила именно об этом. "Всегда закончи начатое" – это "Всегда заключи контракт", а не просто заверши начатое дело до конца.

А. Кроль: Следующее правило: "Говорить не равно продавать". Ты можешь ходить на переговоры, много говорить, но если это не перерастает в сделку, то это бесполезный процесс.

Н. Немова: Еще одно из наших любимых правил: "Не надо изобретать колесо". Это действительно гениальное правило, и им пользуются все грамотные компании, и его можно применить ко многим вещам. Сделай такое же колесо! Скопируй с гордостью и с аккуратностью. Другими словами, если есть IPhone, сделай другой телефон, чтобы он был точно такой же, как IPhone, только назови его по-другому. Это правило можно отнести ко всем бизнес-процессам, к каналам, к маркетингу.

Похоже, мы выдаем наш секрет…

Я. Бельская: Звучит практически как плагиат, но я понимаю, о чем речь: используй наработанный опыт на рынке.

Я. Бельская: Хотя, как вы говорите, все направлено на продажи, вы стали первыми вывозить кабельных операторов, своих партнеров в разные страны, проводить там конференции, при этом без явного "продажного" компонента этих выездов. Вы же первыми стали это делать?

А. Кроль: Мы первыми после выставки CSTВ в 2005 году сделали выездное мероприятие для наших партнеров, своеобразную конференцию. Проходила она в гостинице "Молодежная", и было довольно сложно все организовать. А главное – хотя это не был какой-то особенно шикарный ресторан, как потом выяснилось, за потраченные в тот вечер деньги можно было вывести 50 человек в Египет на 4 дня, включая авиаперелет и проживание в гостинице. Немного подумав, мы поняли, что это хорошая идея.

Н. Немова: И осенью 2005 года мы уже выехали в Египет в большой компании операторов, и всем это понравилось. Это прижилось, и довольно долгое время повторялось.

А. Кроль: Ну, опять же, у нас очень большая страна, и у нас недостаточно сотрудников, чтобы постоянно навещать наших клиентов: не налетаешься и в Ижевск, и во Владивосток. И когда есть возможность вывести людей, то появляется возможность у наших менеджеров пообщаться со всеми нашими клиентами, причем не разово, а в течение недели, не так скомкано, когда в 3 часа нужно уложить и ужин, и презентации, и общение. На наш взгляд, это довольно эффективно, потому что, не смотря на затраты, если посчитать, сколько бы стоило постоянно летать и навещать наших клиентов, это бы стоило дороже. Да и здоровья не напасешься на перелеты (смеется).

А. Кроль: Опять же, одно из правил нашей жизни - "Встречайся с клиентами", не переписывайся, не созванивайся, а именно встречайся. Понятно, как это правило работает в небольшой Швеции или в прибалтийских республиках, где у шведов был уже и эфирный, и платный бизнес, а вот как это выполнять на территории России, это уже вопрос.

Н. Немова: И самим клиентам веселее встречаться где-то в теплых странах.

Я.Бельская: Когда начались в России законодательные изменения, по которым западные телеканалы были лишены возможности адекватно и не зависимо вести российский бизнес, Viasat переходит под крышу Национальной медиагруппы. Каким образом это происходило, как выстроены бизнес-процессы с НМГ? Как вам удалось сохранить автономность, причем, по моим наблюдениям, гораздо большую, чем остальным компаниям, оказавшимся в подобном положении?

 
Структура Национальной медиагруппы

 

А. Кроль: Когда наши шведские акционеры поняли, что бизнес пора продавать, других вариантов нет, заключили эту сделку. Но для нашей команды мало что изменилось. И, пожалуй, это хорошо.

Н. Немова: Был момент перехода, когда поменялись какие-то внутренние процессы, скажем, согласования. Это как в любой компании – был один порядок, стал другой. И прошло некоторое время, пока мы выясняли, как теперь будем работать.

Я. Бельская: Фактически с этим переходом вы освободились от большого количества согласований с западной головной компанией, когда вам приходилось согласовывать каждое слово. Стало легче?

А. Кроль: Да, в каком-то смысле стало даже лучше. Потому что, когда ты общаешься с людьми на Западе, есть вещи, которые не всегда им понятны. А любому человеку, живущему в России, не совсем понятны решения медиа-менеджеров, живущих на Западе.

Например, трудно объяснить, зачем инвестировать в приемную станцию в Ростове-на-Дону. Шведское руководство спрашивало: "А зачем? Разве не могут они в Ростове-на-Дону взять сигнал с Останкино?" И приходилось объяснять, что расстояние от Москвы до Ростова-на-Дону, примерно как от юга до севера Швеции, и ни один эфирный сигнал взять невозможно. В каких-то вопросах, мне кажется, нам стало даже легче – не требуется объяснять так много, как приходилось раньше.

После истечения небольшого времени, когда новые акционеры поняли, как мы работаем, и им тоже стало все понятно. Теперь все идет хорошо.

Я. Бельская: Вы могли бы назвать вещи, которым российским медиаменеджерам стоило бы научиться у западных кабельщиков и вещателей? И, наоборот, чему "западникам" имело бы смысл научиться у наших?

А. Кроль: В первую очередь стоит сказать про ARPU наших кабельных операторов, про наше стремление нарастить абонентскую массу. В России почему-то принято считать, что если у меня есть тысяча абонентов по сто рублей, то это намного лучше, чем один абонент, который платит полторы тысяч в месяц. На самом деле понятно, что для бизнеса выгоднее иметь одного абонента, который платит больше тысячи рублей.

Все кабельщики очень переживают, когда их абоненты уходят к конкурентам, начинают ушедшим предлагать пониженные тарифы, все время играют на понижение тарифов, что в результате приводит к падению всего рынка, рынок сокращается в денежном выражении. Это если не учитывать появление новых абонентов, но всем известно, что в последние годы рост абонентской базы сильно замедлился – с 15-20% ранее до 1-3% сейчас.

В то же время, западные операторы платного телевидения больше нацелены на увеличение прибыли, им нужно продать абоненту дополнительные услуги, сервисы, или даже просто увеличивать абонентскую плату, что, в свою очередь, повышает их прибыль и дает возможность инвестировать в собственную инфраструктуру, запускать дополнительные каналы в сеть и так далее.

Н. Немова: Еще одна характерная для России вещь, которая меня всегда очень удивляла – бесплатные услуги. Когда появилась цифровая возможность, российские операторы стали давать catch-up просто бесплатно, в надежде на лояльность клиента. Тогда как на Западе все операторы, запуская catch-up, сразу повышали базовый тариф. Там никогда ничего не дают абоненту бесплатно, но и никогда тариф не повышается без привязки к какой-то дополнительной услуге. У нас повышают тарифы, в лучшем случае заявляя, что добавили несколько каналов, которых никто не видел.

В западном мире это делается очень системно: ситуация прорабатывается маркетологами, запускается catch-up, запускается PR в прессе на тему "мы бедные-несчастные операторы, но мы хотим вам дать супер-услуги, на которые мы сильно потратились, каналы требуют с нас за catch-up кучу денег, но мы вас очень любим и поэтому мы добились у них скидки, но нам нужно чуть-чуть повысить тариф, буквально на 10 рублей, зато мы вам всем дадим catch-up".

Все эти составляющие у наших операторов не проработаны, и получается, что они в одном месяце повышают тариф, в другом что-то дают бесплатно, ожидая просто лояльности. Но у них все равно происходит отток, так как в прошлом месяце тарифы они повысили, и дальше все неправильно анализируется. И вот вся картина получается очень разрозненная.

Правило западных компаний – никогда ничего не давать бесплатно, всегда это прятать в повышение тарифа, и очень активно, в том числе, в прессе объяснять, зачем они повышают тариф, сваливая вину на каналы, интернетчиков, снимая с себя всю ответственность. После такой работы с прессой люди это принимают.

Я. Бельская: Какие еще ноу-хау в области ведения медиабизнеса вы могли бы рекомендовать?

Н. Немова: В отличие от Алексея, я не работала в западных компаниях там, но, тем не менее, я некоторое время поработала в Штатах с нашим каналом, и я заметила одну вещь: все компании привязывают KPI сотрудников не к текущим моментам или задачам, а всегда к продажам. Неважно, ты маркетолог, аналитик или кто-то еще, но если у тебя нет части KPI, связанной именно с повышением продаж – это плохо. Получается, что все сотрудники делают каждый своё.

Это очень заметно в наших компаниях: маркетинг делает одно, причем он может делать гениальнейшие вещи, придумывать супер-мега-активности для абонентов, но, если это не привязано к продажам, это будет абсолютно самостоятельная история, которая не повлияет на продажи интернета, канала, или чего-то еще – не важно. Если маркетологом не будет продумана рекламная компания конкретного контента в связке со всей компанией, то и маркетолог будет жить своей жизнью. А контентщик – своей, продавцы – своей. Все будут друг с другом спорить и никогда это не приведет к желаемому результату.

Часто наши коллеги-операторы стараются перенять западный опыт. Они перенимают технические новшества, пакетирование, и это прекрасно, это нужно, но я бы рекомендовала обратить внимание на бизнес-процессы внутри компании: как связать службы. Не может в современном мире контентный отдел закупать контент, а маркетинговый отдел об этом не знать, или игнорировать это.

Например, ты предлагаешь какие-то вещи оператору, контентщики радостно берут, потому что они молодцы, они принимают все новое. Контентные отделы практически никогда не вызывают вопросов. Но дальше они внутри своей компании не могут, к сожалению, пролоббировать идею. Скажем, маркетологи считают, что надо продвигать, например, новую приставку, или супер-интернет.

А. Кроль: На Западе давным-давно все операторы платного телевидения поняли суть, и продвигают именно контент. А у нас в стране любят продвигать приставки, стоимость приставок, пакеты, стоимость пакетов, интернет, стоимость интернета, но все это обезличенные вещи, просто цифры, они не несут никаких эмоций.

"У нас 125 каналов, а у конкурента только 120" – да никакой нормальный человек не смотрит 120 каналов! То есть операторы продвигают цифры вместо контента.

Я. Бельская: Может, это связано с тем, что в кабельных компаниях, да и в целом на рынке крайне мало грамотных маркетологов.

Н. Немова: Они есть, но беда в том, что они не работают в связке. Вот как жили в аналоговую эру, когда был один контентный отдел, который закупал каналы, с которыми ты ничего в принципе не мог сделать, кроме как поставить в сеть. И их – этих каналов – не должно было быть больше 60. И что там мог сделать маркетолог? А сейчас что получается? Наверное, идет от топ-менеджмента, который должен объединять всех в одну систему. Понятно, отделы должны быть разные, но работать им нужно в связке, в плотном контакте.

Мне задают вопрос: "Зачем нам нужен Viasat как базовые каналы, вы такие дорогие? Дайте нам VIP Премиум, он у вас крутой – и мы его будем продавать", я отвечаю: "Ребята, у вас сейчас 5 тысяч абонентов в цифре, и вы говорите, что наши базовые каналы для вас очень дорогие, зато вы хотите взять VIP Премиум. Зачем? Чтобы 3 абонента из этих 5 тысяч подключились к Премиуму, и вы будете считать, что сделали свое дело?"

Я. Бельская: Нет, просто операторы проседают по "костам", если берут дорогие каналы в базовый пакет. А пакеты а-ля-карт априори доходные.

Н. Немова: Но работает все по-другому: у тебя 5 тысяч абонентов, ты берешь канал TV1000 и какие-то еще наши каналы и делаешь обалденную маркетинговую акцию: "Друзья, у нас появились каналы Viasat, берите их!" (я это объясняю условно). Можно сделать все более тонко – под такой старт можно и праздник организовать, городской фестиваль. Так американцы делают, или европейцы. Они рекламируют свой товар, они не ждут, что их маржинальность с 5 тысяч абонентов упадет – они поднимают цену для этих 5 тысяч и ждут привлечения еще 5 тысяч абонентов. Итого у них будет 10 тысяч абонентов с более высоким ARPU, вот зачем нужен бренд.

Конечно, если ты возьмешь еще пару никому не известных каналов, ты не можешь рассчитывать на такой результат. Я это не только про наш бренд сейчас говорю, я про любой установившийся известный бренд, который можно вот таким образом использовать, а не смотреть на свою несчастную маржинальность от текущего и не растущего количества абонентов.

К нам на встречи приходят одни контентщики – а вы приведите маркетологов на эти встречи. Вот мы своих возьмем, а вы своих приводите! Уже давно не работают встречи в формате контентщики+контентщики. Если ты планируешь большие инвестиции, ты сразу должен привлекать к переговорам контентщиков, маркетологов и продажников, которые должны понимать, что они продают, их мнение очень часто не учитывается, а оно тоже очень важно.

Я. Бельская: Но в большинстве небольших кабельных компаний это один человек, который покупает канал, придумывает (а чаще нет), как его продвинуть, как завести в сеть, он же подписывает документы в налоговую…

А. Кроль: Как завести в сеть – это чуть ли не главное. До сих пор некоторые операторы так делают, как описано в "Кабельщике": читал историю про дело "Телко Медиа" против операторов, которые завели канал в сеть, а когда их обвинили в пиратстве, ответили: "Ну, мы же за это дополнительных денег не берем. Включили ваш канал, хоть с вами договора не имеем, и вот посмотрим, как пойдет". Никто не собирался информировать абонентов, просто кнопку заполнили, а дальше что? А потом, может, обзвоним наших абонентов и узнаем, нравится им или нет.

Я. Бельская: Недавно ко мне приходит оператор и говорит: "Я тестировал канал, никто его смотреть не стал". Я спрашиваю: "А ты анонсировал его? " - "Я на сайте поместил информацию". Короче говоря, он никого не оповестил, никаких анонсов, никакой рекламы, никакого продвижения. В итоге он не взял канал, хотя канал был очень хороший, просто люди даже не узнали о том, что он появлялся в сети.

А. Кроль: Именно! Даже если составить такой канал, который был бы мечтой любого кабельного оператора, на котором были бы все новинки всех голливудских студий, и его просто завести в сеть без анонсов и рекламной кампании, то вполне возможно, что абоненты просто не заметят наличие этого канала.

Н. Немова: У меня был опыт работы в США – он был кратким, но дал он мне очень много. Собственно, я приезжала туда с нашим каналом "TV1000 Русское кино" и продавала его в местные сети. Там я встречалась со многими операторами, и заметила, что они никогда не говорят только о включении канала в сеть, как это происходит у нас. Это уникально просто, два разных мира! Включение канала в сеть – это только коммерческие условия, а дальше – целое обсуждение: как вы будете нас поддерживать, в смысле какие у них есть возможности, и так далее. Потом от нас всегда требовали обратную связь, мы писали целые отчеты о том, чего не хватает, чего нужно сделать.

Мы с Алексеем после этих контактов очень много у них переняли, пытаемся внедрить, но процесс идет довольно туго, откровенно говоря. Это даже не вопрос денег (хотя иногда – да, именно денег), но часто это вопрос того, какие есть у компании ресурсы. В США их маркетологи завязаны на KPIи продажи, и они очень заинтересованы в финансовом результате.

А. Кроль: Давайте вспомним, в чем смысл ведения бизнеса: это не маркетинг ради маркетинга, это не программинг ради программинга, это не работа юристов сама по себе, а смысл бизнеса заключается в извлечении прибыли, а для извлечения прибыли нужно заниматься, в первую очередь, продажами. При этом важно слушать, что говорят твои продавцы, а не юристы, не технические директора или кто-то еще.

При этом в тех же США, несмотря на то, что Netflix и ОТТ отгрызают абонентов у кабельных операторов, операторы не побежали и не сделали цены на свои пакеты в 5 раз ниже. Они прекрасно понимают, что таким образом они проиграют еще больше.

Тому же MTG принадлежали спутниковые платформы в Скандинавии и Прибалтике. Спутниковая платформа, конечно, технологически отличается от кабельного бизнеса, но, с точки зрения ведения работы с абонентами и продажи телевизионной услуги, все очень похоже. Что поразило нас и некоторых российских кабельных операторов, которым мы это рассказали – то, что у них еще в 90-х годах были созданы отдельные команды в колл-центрах по борьбе с оттоком.

Я.Бельская: У нас тоже есть кабельные операторы, у которых есть команды по борьбе с оттоком – они регулярно делают на отраслевых конференциях доклады о том, как это работает.

А. Кроль: Речь не об оттоке абонентов вообще, а с оттоком с определенных пакетов. Это отдельная, специально обученная команда в колл-центре, которая борется с оттоком с дополнительных пакетов оператора, и это немаловажно. Ведь ты не можешь доверить обычному сотруднику колл-центра, отвечающему на некий стандартный набор вопросов, такую специфичную работу. На нашем рынке пока этого нет, а если и есть – это не система.

Н. Немова: Вот, например, человек отписывается от расширенного пакета, а ты ему пытаешься "втюхать" этот пакет назад. Там скрипт прописан таким образом, что если не этот расширенный, то продать ему какой-нибудь другой пакет, а может быть, какое-то повышение интернет-плана, или какую-то из услуг оператора, то есть цель – сохранить ARPU, оставить человека довольным, при этом дав ему какую-то скидочку, но никак не опустить его назад в базовый пакет. Это целая система, довольно долго настраиваемая история, но это обязательно нужно делать для развития, для повышения ARPU.

А. Кроль: У нас до сих пор, к сожалению, многие связывают словосочетание "качество сервиса" именно с тем, что сигнал в хорошем качестве дойдет до телевизора абонента. Но это только must have, только часть сервиса, и не единственное, что в него входит.

Я.Бельская: Какие точки роста вы видите в ближайшее время? В какую сторону будет двигаться рынок? Многие считают, что все потихоньку будет уходить в ОТТ, в формирование некого уникального телеканала под каждого человека, основанное на том, что он смотрит…

А. Кроль: Многие говорят, что все утечет в интернет, все утечет в ОТТ, но человек инертен и по натуре своей консервативен, поэтому это будет долгий процесс. Конечно, какая-то часть аудитории уйдет в интернет. Тут можно посмотреть на лидеров нашей индустрии, на те же США, которые далеко впереди нас по качеству услуг и по ARPU, там уже давно поделены все абоненты на рынке, и даже там этот процесс не очень быстрый. Соответственно, и у нас он будет не менее долгим.

Н. Немова: Мы часто дискутируем на эти темы с коллегами, и есть известная история о том, как последовательно сначала с появлением кинотеатров предрекали смерть театру, затем, с появлением телевизора – смерть кинотеатрам. Сейчас происходит нечто подобное. На мой взгляд, все равно большинство будет смотреть линейное ТВ, поэтому его, безусловно, нужно улучшать, развивать, добавлять "фишечки", которые позволяет добавлять техника, всякие новинки. А ОТТ – это просто добавочное смотрение.

А что будет с рынком в целом – тут сложно сказать, потому что здесь все зависит от того, что наши любимые операторы планируют и что в результате у них "выстрелит". Планируют они много – новые интерфейсы, новые "фишки", думают о продвижении и о продажах, и очень хочется, чтобы у них это все срослось. У меня есть мечта – реально приблизится к американскому рынку, и даже не по ARPU, это уж на много лет вперед, а в плане каких-то "фишек" и возможностей. Потому что тогда это интересно.

Мне тут было интересно последние 15 лет, потому что тут у нас все так варилось, развивалось. И хочется, чтобы и дальше было не менее интересно, не хочется грязнуть в разговорах о низком базовом ARPU и других грустных вещах.

Я.Бельская: Спасибо!