Оператор связи "Комфортел" создавался связистами-энтузиастами в 2008 году в качестве пиринговой площадки. Основатели планировали улучшить связность сетей в России. Через два года они приняли амбициозное решение стать лучшим в Петербурге В2В-оператором. О том, что сегодня характеризует рост компании, сколько у нее абонентов в В2С-сегменте, а также об особенностях работы в Москве и Санкт-Петербурге, "Кабельщику” рассказал гендиректор компании Дмитрий Петров.
Кабельщик: Расскажите об истории создания компании. С чего все начиналось? К чему пришли?
Дмитрий Петров: Компания создавалась связистами-энтузиастами, без инвестиций. Изначально мы строили сеть обмена трафиком. Нам хотелось создать пиринговую площадку со своими правилами. Мы планировали улучшить связность сетей в России через другой подход к организации сети. Также внутри этой сети необходимо было организовать коммерческие отношения. В 2008 году мы начали ее строить, но денег не было, поэтому потратили много времени, усилий и некоторое количество своих средств.
И в 2010 году мы поняли, что этот рынок нам уже не интересен, потому что туда пришла еще пара игроков, и стало понятно, что мы будем топтаться на очень маленьком танцполе. А надо искать какое-то большое пространство, где можно развиваться. Тогда я принял решение о смене вектора. У нас была амбициозная цель – из пиринговой площадки сделать B2B-оператора, который будет лучшим в Петербурге. А дальше, шаг за шагом, год за годом мы начали строить сеть. Приняли ряд важных управленческих решений, которые позволили быстро подключать клиентов. В основном, это была конкуренция за уже существующую базу.
Мы изначально целили в нишу высокой абонентской платы, больших платежей, крупных клиентов. И эта фокусировка позволила нам сформировать пул очень устойчивой клиентской базы, и при этом без перекосов. Клиентская база "Комфортела" исторически никогда не была сгруппирована вокруг одного клиента или какого-то холдинга. Самый крупный наш клиент – это не более двух процентов от выручки. Собственно, так, постепенно, компания развивалась.
В 2012 – 2013 годах мы открыли еще направление B2C. У нас стихийно появился бренд "Уют Телеком". А дальше мы как-то системно все это переосмыслили, начали развивать, и в итоге эксперимент внутри “Комфортела” вырос в отдельную компанию с собственным брендом, штатом, сетью, абонентской базой. Когда мы начинали, нас было четверо. На сегодняшний день у нас работает более 200 человек. Четыре региона: Санкт-Петербург и область, Москва и область. И еще есть бизнес в Алма-Ате.
– Можете привести цифры, которые характеризуют рост компании, кроме количества сотрудников?
– Совокупная выручка компании давно перешагнула за миллиард рублей. При этом последние три года мы растем с темпом 30-50%. Если быть точным, в 2021 году рост составил порядка 18%, в 2022-м – 30%, в 2023-м – почти 50%, 2024-м – 30%. Мы динамично растущая и, при этом, уже немаленькая компания.
– Что обеспечило такие показатели роста?
– Такие показатели роста достигаются за счет нескольких факторов. Первый – это особенность отбора и выращивания персонала. У нас есть своя система, называется она "Соколец". Это подход, который позволяет выбирать людей не по опыту, как обычно это пытаются делать, а по способностям, ценностям и человеческим качествам. И этот подход нам позволил из всего многообразия соискателей отобрать наиболее подходящих нам по ценностям и по способностям.
Второе – это понимание, что во главе угла, на вершине треугольника стоит клиент. Под ним продажи, которые вытекают из его потребностей, болей, ценностей, денег. Так как мы говорим про B2B, ориентируемся на деньги наших клиентов и помогаем им зарабатывать больше. Поэтому очень важная составляющая – наша коммерческая тактика, стратегия, коммерческий и маркетинговый подходы.
Третье – рынок. Спасибо большое федеральным игрокам, которые скупили многих наших сильных конкурентов и за последние три-пять лет их интегрировали. И это тоже серьезный буст для нас, потому что можно быть сколько угодно классным, но конкурировать с такими же классными сложнее.
– Сколько у вас абонентов в B2C сегменте?
– Приблизительно 30 тысяч.
– А в B2B сегменте клиентов?
– Чуть меньше трех тысяч.
– Какие решения были самыми эффективными?
– Самое эффективное решение было взять на себя финансовую ответственность за свои услуги перед клиентами. Это очень простой секрет. Все наши конкуренты были не готовы отвечать деньгами перед клиентом за качество связи. Если мы обещали обеспечить бесперебойную связь и произошел инцидент – у нас есть сервис, по которому мы обнуляем абонентскую плату в зависимости от его характера. Более того, процедура эта очень простая, она минимально бюрократизированная. Если клиент считает, что мы не исполнили свои обязательства, он не должен для этого ничего доказывать, составлять какие-то акты – он просто пишет письмо. Этого достаточно, чтобы в клиентскую службу поступило сообщение о том, что можно произвести перерасчет. Нужно честно и ответственно не только декларировать, но и исполнять декларированное.
– Расскажите, какие услуги вы оказываете и какие из них более востребованы?
– Основной пакет услуг В2В-оператора – доступ в интернет, резервирование доступа в сеть, каналы передачи данных, аренда волокон между площадками клиентов (у крупных клиентов в основном несколько площадок). Это организация выделенных каналов или предоставление оптоволокна до дата-центров, до облачной инфраструктуры, которая стоит в дата-центрах. Сервис защиты от DDoS-атак очень актуален в последние два года, хотя существует уже порядка 10 лет. Телефонная связь: корпоративная, мультифункциональная с виртуальной АТС, с разными опциями, такими как речевая аналитика, групповые перехваты вызовов и так далее. Также интеграция софта от наших партнеров и поставка оборудования. То есть все, что касается сети и того, что работает по сети. И еще есть классная услуга: wi-fi как сервис. Ее изобрели случайно, когда после обеспечения связи одного правительственного мероприятия у нас осталось много хороших точек доступа, и мы решили сдавать их в аренду.
– А что наиболее востребовано?
– Мы, в первую очередь, оператор передачи данных для корпоративных клиентов. Поэтому наиболее востребованы интернет и каналы передачи данных – с волокнами, облаками, размещением. Все остальные услуги присутствуют в выручке в значительно меньшей степени, но это растущий сегмент.
А в B2C – это стандартный набор услуг: интернет плюс пакет телевидения. В основном это IPTV-платформы, где-то это и кабельное телевещание. Дополнительные услуги пока в пакете не фигурируют. Есть у нас и домофония, и она развивается приличными темпами. Мы сделали свое мобильное приложение – платформу, которая позволяет управлять домофонами, видеонаблюдением, дверьми, шлагбаумами, но это пока больше про расходы и лояльность. Мы понимаем, что это будущее, что люди рано или поздно не захотят таскать с собой связки ключей в кармане. Когда-нибудь мы все будем открывать двери с помощью телефона или часов.
– Есть ли какие-то особенности работы в вашем регионе? В Питере или в Москве?
– Мы – компания из Петербурга, которая выходила на московский рынок. Нам казалось, что поскольку в столице люди богаче, за интернет платят больше. Оказалось, нет. И это парадокс. Уровень зарплат выше, средний чек ниже.
– Конкуренция выше?
– В целом – да. Мы понимаем, что причина, наверное, в первую очередь в основных альфа-игроках. Даже в одном – в МГТС. У МГТС есть МТС и есть телефонная канализация. У группы МТС, видимо, есть своя норма маржинальности, которой им хватает для того, чтобы держать тарифы на эти услуги на таком уровне, чтобы это было для них рентабельно.
К тому же в крупных городах клиент более избалован сервисом. И поэтому он более требователен, но и более платежеспособен. Но операторы из Надыма, Усть-Илимска или Барнаула могут считать иначе.
– Есть ли у вас проблемы с кадрами? И какие специальности наиболее дефицитные?
– Самые дефицитные – монтажники. У нас все развивают бизнес в облаках, на уровне приложений, а при этом инфраструктура требует работы людей руками и головой. И если умение работать головой можно организовать на удаленке, то умение работать руками нейросетями не заменить.
А учитывая то, что мы конкурируем за кадры с доставкой, строительством и так далее, то находить людей стало сложнее. Но это к вопросу про систему "Соколец". Отбирать надо не деньгами, а по-другому. Нужно обеспечить входящую воронку. Важно платить выше рынка, чтобы набирались лучшие. И тогда есть возможность применять какие угодно системы отбора, потому что есть выборка. А деньги на это надо взять у клиента, у него они есть. 10 лет назад средний чек составлял 1% от средней зарплаты. То есть 300 рублей от 30 тыс. рублей в 2015 году. В 2025 году средний чек – 400 рублей по рынку, а средняя зарплата 80 тыс. рублей. Вопрос, куда делись полпроцента? Остались у абонента. Заберите их обратно, и вам будет на что платить зарплату, внедрять новые технологии и развиваться.
– В связи с внешней ситуацией у вас были какие-то сложности с приобретением оборудования или софта?
– Никаких. Сначала мы заранее скупили все, что было доступно к покупке на рынке. По факту, мы не отказались ни от одного объекта, ни от одного проекта по той причине, что не смогли приобрести подходящее оборудование. Брали китайское, российское, – как рефабришед, так и новое. Раньше можно было строить всю инфраструктуру, исходя из своей концепции. Допустим, реализовывать сеть на решении определенного вендора. 2022 год заставил всех учиться строить сеть как получится, но с тем же уровнем надежности, который был до этого заявлен.
– По поводу внедрения СОРМ, ТСПУ, как вы прошли эти этапы?
– ТСПУ внедряли больно и долго. СОРМ также долго внедряли. Она должна быть не на плечах оператора, а зашита в стоимость лицензии. А у нас получилась какая-то костыльная система. Хочешь на рынок, заходи, покупай лицензию. Это уже не про доходы, это про расходы. Эти экстра расходы, конечно, никто покрывать не хотел, потому что их забирают из прибыли. А когда они заложены в условия входа на рынок, конечно же, все проще.
У нас основные клиенты – B2B. Они платят больше, качают меньше, поэтому реализация СОРМ не так больно бьет по бюджету. А вот ТСПУ – наша новая реальность, потому что этот комплекс мер сделал интернет непредсказуемо нестабильным. И вот это, конечно, боль. Потому что нет какой-то базы, чтобы доказать, что виноват не ты, а объективные обстоятельства.
– Бывали ли у вас DDos-атаки?
– Они начались с 2011 года. Для нас они не оказались чем-то неожиданным. Мы к ним исторически были готовы, поскольку в нашей сети было много разного контента, который становился объектом атак. Потому что мы включали хостинг-провайдеров и сервис-провайдеров. На их инфраструктуре были развернуты, например, геймсерверы. Часто дидосеры пытаются, например, погасить какой-нибудь игровой сервер. Теперь это общероссийская боль, и связана она с нашей новой реальностью. Теперь она, конечно, никогда уже не закончится.
DDoS – это способ воздействия на инфраструктуру в интересах “заказчика”. Раньше масштаб атак был другой. Закончится сегодняшняя ситуация – изменится вектор атак и масштаб, но они никуда не уйдут. Зато IT-специалисты огромного количества компаний, наконец, осознали, что это реальная угроза, и к ней нужно готовиться не тогда, когда она уже прилетела. Мы умеем реализовывать защиту от подобных инцидентов.
– Какое у вас решение?
– У нас нет нашего решения, но есть набор решений под клиента. Четыре или пять вариантов от разных сервис-провайдеров позволяют защититься на третьем и даже на седьмом уровне. Дальше зависит только от задач клиента, от реальных атак или от того, к каким вызовам он хочет подготовиться.
– В каком направлении будете дальше развиваться?
– Двигаемся в сторону сервисов на базе ИИ. Мы уже экспериментируем с нашим отделом разработки. Двигаемся в сторону цифровизации нашего собственного бизнеса, потому что у нас очень многое делают нейросети.
– Это нужно для увеличения рентабельности?
– Рентабельности и управляемости. Масштабировать бизнес, когда у тебя все делается через людей, становится сложно, потому что людей масштабировать непросто. А если то, что делали люди, делают роботы (под роботами мы имеем в виду корректно настроенные нейросети), то масштабирование упирается только в количество GPU, которое вы под это закупили. Люди не могут выполнять эти операции.
– А какие операции? Приведите примеры.
– Обслуживание абонентов, контроль исполнения решений, базовые настройки, мониторинг. Даже продажи. Наверное, про весь цикл продаж роботами говорить пока еще рано, хотя уже возможно. Подготовка документации, документирование работы, формирование отчетов, формирование аналитики. Пока мы находимся в стадии, когда для многих это еще больше игрушка, но есть уже и те немногие, кто использует ИИ, применяет его как инструмент. Через пять лет мы точно будем по-другому рассказывать о том, как у нас устроены процессы в компаниях. Количество того, что можно делать с искусственным интеллектом, вырастет многократно.
– Вы эти решения внутри создаете или покупаете?
– Мы эти решения и создаем внутри, и изучаем, что можно купить. И, самое главное, планируем их продавать. В B2B точно можно продавать решения на ИИ. Но вначале надо у себя тестировать, а потом нести это людям.
