08.10.2013 16:16
Часть 1. Сбор информации.
Почти месяц назад мы публиковали серию статей специалистов компании “Телекомновация” об организации подразделения удержания абонентов в телекоммуникационных компаниях. Материалы заинтересовали наших читателей, поэтому мы предложили его авторам продолжить тему и рассказать о не менее важном подразделении в любой компании — отделе прямых продаж физическим лицам. Первая часть, в основном, посвящена процессу сбора информации, который подготовит читателей к практике, описание которой будет опубликовано в следующих выпусках.
В предыдущих публикациях мы уже обращали внимание на то, что наша компания специализируется на оказании услуг по оптимизации работы служб телекоммуникационных компаний. Сегодня мы поговорим о прямых продажах в секторе B2C, или, проще говоря, о прямых продажах в секторе физических лиц. Ведь между прямыми продажами услуг физическим и юридическим лицам есть принципиальные различия, в которых читатель в будущем сможет убедиться самостоятельно (в дальнейшем мы расскажем о продажах в секторе B2B). Учитывая тот факт, что о данном направлении можно найти много информации в Сети, мы постараемся не повторяться и поделиться собственным опытом с читателями портала.
Одни телекоммуникационные компании не только прекрасно осведомлены о данном направлении, но и успешно применяют его на практике. Другие рассматривают процесс привлечения абонентов посредством прямых продаж как дополнительный, не основной. При этом они выделяют бюджет на рекламу, делая ставку на то, что клиент сам обратится к ним. Прямые продажи для таких компаний являются либо запасным аэродромом, либо они вообще не видят в них смысла, считая, что в их городе этот метод “уже себя изжил”.
Константин Бакшт в своей книге “Построение отдела продаж с “нуля” до максимальных результатов” высказал отличную мысль: “Ценность массовой рассылки коммерческих предложений — не в том, что вам позвонит куча клиентов. Нормально, если вам позвонит 1-3% из тех, кому разосланы предложения. Суть в том, что коммерческое предложение дает вам прекрасный повод позвонить самому”. Действительно, реклама способствует узнаванию бренда, определенной осведомленности об услугах, но ни одна реклама не способна дать то, что может дать личное общении грамотно обученного продавца с покупателем. Если с самого начала правильно выстроить систему прямых продаж, можно получить неожиданный рост абонентов, намного превышающий продажи в офисе. При этом, хотелось бы отметить: этот канал выгоден не только компании и агентам продаж, но и потенциальным клиентам. Предлагаем рассмотреть основные преимущества всех действующих лиц данного направления.
Основные преимущества прямых продаж для клиента:
1. Мобильное обслуживание (продавец сам находит покупателя).
2. Индивидуальные консультации с наглядными POS-материалами.
3. Возможность получения скидок, подарков, бонусов.
Основные преимущества прямых продаж для компании:
1. Прямая зависимость между приложенными усилиями и результатом, выраженная в денежном эквиваленте. Компания оплачивает только подключенные заявки.
2. Возможность донести до клиента дополнительную информацию, которая не вошла в рекламный ролик/буклет.
3. Возможность взять телефон клиента и сформировать телефонную базу потенциальных клиентов.
Основные преимущества прямых продаж для агентов:
1. Гибкий график работы.
2. Возможность самому влиять на размер своего дохода.
3. Трудоустройство без ограничений по возрасту, образованию, опыту.
4. Карьерный рост.
Естественно, помимо плюсов, почти в любой системе можно найти и возможные минусы, с которыми можно столкнуться: клиент побоится связываться с незнакомым ему человеком; компания опасается, что работа агентов продаж может навредить имиджу; агент, в свою очередь, боится остаться ни с чем в случае нулевых продаж. Для максимальной эффективности нужно с самого начала выстроить отдел так, чтобы все действующие лица видели только плюсы от совместного сотрудничества.
И, конечно, основной недостаток, который видят в этом направлении крупные операторы — затраты на привлечение 1 абонента, которые часто в 2-2,5 раза превышают затраты на пассивный канал рекламы, куда входит также работа с дилерами и продажи посредством контекстной рекламы в Google, “Яндекс” и “ВКонтакте”. Ниже мы приведем пример, который позволяет взглянуть на эту “дороговизну” под другим углом. Также хочется отметить, что операторы с большой рыночной долей могут в несколько раз снизить свой рекламный бюджет, поскольку подключение новых абонентов традиционными методами сейчас приводит к простому перераспределению имеющихся баз абонентов, подверженных среднему оттоку в размере 1-1,2% в месяц. В Москве, например, ежемесячное число абонентов, меняющих оператора, составляет 35-40 тысяч человек.
Определить потребность в оптимизации прямых продаж в компании можно по следующим параметрам:
— у оператора есть построенные территории, где % проникновения по абонентам не поднимается более чем на 5% за 12 месяцев;
— в городе работают операторы с хорошо поставленной системой прямых продаж;
— в организации есть проблемы с набором агентов;
— количество привлеченных абонентов через офис значительно больше, чем количество привлеченных посредством прямых продаж;
— нет бизнес-процессов, должностных инструкций, договоров, речевых модулей и тайм-планов по данному направлению;
— в работе с агентами не используются инструменты нематериальной мотивации;
— нет координации и контроля над подключением собранных “в полях” заявок;
— количество прямых продаж сокращается с каждым месяцем.
Более 2-х положительных ответов на вышеперечисленные вопросы уже свидетельствуют о том, что в построении отдела есть недостатки. Для того чтобы определить масштаб проблемы, необходимо провести поэтапную диагностику системы продаж, включая сбор информации о внешней и внутренней среде компании. Но прежде нужно сформулировать гипотезу (в ней должны быть описаны причинно-следственные связи между возможностями внешней среды, ресурсами и повышением продаж), проверить ее “в полях” силами опытных агентов, подготовить план проекта и провести расчет экономики.
Более четко определить и сформулировать первоначальную гипотезу поможет анализ прямых продаж компании посредством четкого разделения имеющихся проблем на “симптомы” и “причины”.
Многие компании, с которыми мы сотрудничаем, в качестве ПРИЧИН, по которым у них не получилось запустить прямые продажи, выделяют следующие пункты.
1. Руководство в свое время уже столкнулось с несколькими неудачными попытками сформировать данную службу.
2. Приток новых абонентов от прямых продаж не поднимался выше 10-15% от продаж через офис и входящие звонки.
3. Кадровая проблема — трудности в наборе агентов в отдел (людей приходит мало, а текучка высокая).
4. Сложности в поиске кандидата в руководители отдела прямых продаж: в городе почти нет таких специалистов, либо они уже работают у конкурентов.
5. Заказчик думает, что все абоненты уже равномерно распределились по операторам, и считает, что если даже переток и возможен, то он незначителен, и это будут простые любители халявы, которые могут через месяц отключиться от услуг.
6. Заказчик проводил в компании исследование эффективности телефонных продаж и пришел к выводу, что абонентская база “затерта” настолько, что с потенциальными клиентами невозможно вести конструктивный диалог.
7. До 50% абонентов, привлеченных посредством акционных тарифов, отключаются.
8. Агентам сложно продавать ваше предложение, а у конкурентов при этом имеются гораздо более выгодные предложения для абонентов.
На наш взгляд, озвученные проблемы являются СИМПТОМАМИ, а ПРИЧИНЫ заключаются в следующем.
1. У руководства компании не было обоснованной экономической модели — хотели слишком многого и слишком малыми затратами, в результате чего ожидания не оправдались.
2. В компании не было четко прописанного плана внедрения проекта, основанного на рыночной конъюнктуре.
3. Человеческие и материальные ресурсы, выделенные на проект, были недостаточны — все было поручено одному-двум сотрудникам (к примеру, приняли в штат начальника отдела прямых продаж, возложив на него одного при этом слишком много обязанностей).
4. Руководству пока недостаточно опыта и знаний в постановке данного направления, нет прописанных методик.
5. Неэффективная система мотивации персонала в коммерческом блоке, не выстроенные бизнес-процессы.
Причем первый пункт более чем на 80% влияет на отсутствие эффективности по данному направлению. У нас был клиент с крупной сетью в большом городе, а также офисы продаж и обслуживания в пригороде, в городах-“спутниках”. Клиент считал, что стоимость привлечения в “пассивном канале” у него составляет 1100 рублей. После проведенного исследования в одном из городов-“спутников”, мы предложили увеличить проникновение на 8% от монтированной емкости. При этом стоимость одного привлеченного абонента по нашим подсчетам была бы равна примерно 2100 рублей. Клиент данное предложение не принял. Сказал, что дорого. Но если посчитать косвенные издержки на продажи в данном городе, и учесть офис с ежемесячными затратами порядка 300 тысяч рублей (который привлекал 50 заявок в месяц на покрытии в 20 тысяч квартир), мы увидим, что стоимость одного такого привлеченного абонента обходится компании не в 1100 рублей, а в более чем 10 тысяч рублей. Но данные расходы в компании относились не к коммерческой деятельности (там небольшую площадь занимала техническая служба), а к обслуживанию и подключению абонентов. На самом деле, для этих целей было достаточно расходов на уровне 100 тысяч рублей, а приходящих случайно в офис абонентов можно было “завернуть” на звонки в центральный офис.
Согласившись на наше предложение, клиент получил бы приток за год не в 600 абонентов, а в 600+1500=2100 абонентов, по цене в 5 раз дешевле той, что была у него на тот момент.
Если проанализировать причины, то прямые продажи уже сейчас на конкурентных территориях могут дать следующие результаты:
— повышение проникновения услуг на монтированной емкости на 6-8% вне зависимости от процента проникновения за 12 месяцев;
— повышение клиентоориентированности компании за счет получения и анализа информации о сильных/слабых сторонах конкурентов;
— повышение продаж на входящих каналах на 10-15% , благодаря агитации агентов прямых продаж — некоторые абоненты не готовы сразу определиться с решением, а позже они могут позвонить и оставить заявку в офисе;
— в несколько раз более низкую стоимость увеличения абонентской базы по сравнению, например, со строительством сетей в домах с большим количеством конкурирующих провайдеров.
Данные результаты подтверждаются практикой в городах центральной полосы, Сибири, Дальнего Востока и Москвы — там наша компания проводила проекты в 2012-2013 гг.
Работы по внедрению или реорганизации в компании подразделения прямых продаж должны проводиться системно, в несколько последовательных этапов.
1. Диагностика потенциала прямых продаж в городе заказчика (зависит от конкурентной среды).
2.Разработка плана проекта, согласно основным требованиям заказчика и расчет экономических показателей.
3.Постановка отдела прямых продаж согласно разработанной методологии.
4.Сопровождение созданного подразделения после реализации проекта.
У компаний всегда есть выбор — провести диагностику и разработку проекта самостоятельно, или обратиться к тем, у кого уже есть опыт в построении прямых продаж. В заключение первой части мы приведем критерии, указывающие на потребность в привлечении команды профессионалов для диагностики направления “прямые продажи” в вашей компании.
1. Вы уверены, что в вашем городе ресурс прямых продаж давно исчерпан.
2. Вы считаете, что привлекать новых абонентов дорого, а срок окупаемости наступит нескоро.
3. Вы полагаете, что привлекать абонентов с помощью других каналов эффективнее.
4. В городе активно работают агенты прямых продаж ваших конкурентов, и показывают хорошие результаты.
В следующей части статьи мы наглядно продемонстрируем, как правильно провести диагностику и составить план проекта отдела прямых продаж.
- Войдите или зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии
Об авторе
Comments
Прямые продажи - рулят, чем
Прямые продажи - рулят, чем жестче конкуренция, тем более закрыт клиент и информацию ему трудно донести. Но вот про то что 300 000 разделили на 50 заявок - смешно :) в эти 300 входили не только продажи :))) но и поддержание сетей (а когда рекламщик говорит сколько тебе потратить на поддержание сетей, в данном случае - Вам 100 хватит :) как-то странно), а 50 заявок могли и не прийти, 300 все равно потрать (что нереально много, для территории в 20к квартир, но речь не об этом). И еще ... если вы не планирует запускать более 50-100 торговых представителей и причем ЗАВТРАААА!!!! :))) то все это реализуется покупкой менеджмента / подготовкой менеджмента (который у вас потом останется при меняющейся конъюнктуре рынка, когда то что было хорошо вчера уже не будет работать и будет требовать изменений онлайн). И еще по мне - так никто кроме Вас самих, Вам клиентов не принесет! (Отдельный респект ЭР-Телекому в этом направлении ... сволочи! :))) но систему выстраивают красиво!)
И еще!!! Вы так категорично
И еще!!! Вы так категорично говорите, цитирую: "Согласившись на наше предложение, клиент получил бы приток за год не в 600 абонентов, а в 600+1500=2100 абонентов, по цене в 5 раз дешевле той, что была у него на тот момент."
... а если бы этого не произошло??? ... вы бы 3 210 000 вернули, договором ответственность предусмотрена??? :) Ключевая здесь фраза "получил бы" ...
П.С. пишите не плохо, но такой уверенный напор отталкивает людей, которые в этом кое-что да понимают ...
Благодарим за комментарии к
Благодарим за комментарии к нашей статье.
Что хотелось бы пояснить:
- Цифры расходов взяты вымышленные по объёму (т.к. действуют соглашения о конфиденциальности), но реальные по соотношению, чтобы показать экономическую > аллокации расходов на привлечение
и эксплуатацию в этом случае у оператора. И вообще сейчас в новых методических разработках мы разделяем понятие >
и > (ведь абон.базу можно увеличивать не привлекая абонентов, а, например, покупая операторов);
- Вопрос ведь не в том, что мы изначально предлагаем
>. А что перед проектом оператор получает ясность картинки в разработанном проекте, а уже риски и выгоды каждый взвешивает сам;
- Если абоненты не привлекутся, то и расходов не будет, ведь система построена таким образом, что основной объём затрат переменные - от количества привлекаемых абонентов.