На фоне обсуждаемой реформы лицензирования российский рынок связи может ускорить консолидацию. Эксперт по M&A в телекоме Антон Царегородцев рассказал, почему небольшим операторам становится все сложнее работать самостоятельно, кто сегодня выиграет от объединений и как повысить стоимость компании перед сделкой.
Кабельщик: Смогут ли в сегодняшних условиях выжить небольшие операторы (например, до 10 тыс. абонентов), даже если предполагаемая реформа лицензирования не будет принята?
Антон Царегородцев: У любого маленького бизнеса, не только в телекоме, шансы на выживание с каждым годом все меньше и меньше. Это связано со многими факторами, и не в последнюю очередь – с налоговой политикой РФ. Причем, наше государство не является уникальным в этом плане среди развитых стран.
В 1990-2000-е малому бизнесу дали возможность развиваться благодаря различным мерам поддержки, и телеком стал драйвером роста для других отраслей. Но на сегодняшний день проникновение услуг связи уже этого не требует. Государство не заинтересовано в поддержке бизнес-проектов, которые не растут: вся налоговая система настроена на поддержку компаний, которые постоянно развиваются. Поэтому перспектив у маленьких операторов все меньше и меньше. Возможно, останутся какие-то нишевые игроки, которые объединятся, но требования к ним будут расти.
– Какими должны быть экономические показатели компании для того, чтобы остаться на плаву сегодня? В случае принятия реформы?
– Даже если реформа лицензирования не будет принята, компании, чтобы чувствовать себя комфортно и выполнять все уже утвержденные требования, сегодня необходимо минимум 500 млн рублей годовой выручки. Конечно, эта цифра будет отличаться по регионам. Но в целом, компании с выручкой от 500 млн до 2 млрд рублей уверенно себя чувствуют и смотрят в том числе на покупку небольших игроков, либо в объединение таковых под своим крылом.
– По вашей оценке, увеличилось ли сейчас количество компаний, которые планируют объединяться или продаваться?
– Ограничения по мобильной связи дали положительные предпосылки для роста и проникновения. Многие операторы смогли нарастить базу и продолжают расти, и у них есть возможность брать "под крыло" небольшие компании. С другой стороны, у малых операторов остается все меньше возможности соблюдать все требования. Поэтому сейчас я вижу этот запрос, в том числе и по количеству участников вебинаров – собственники начинают серьезно обдумывать тему продажи или объединения. А кто-то уже и заходит в сделки или готовится к ним.
– Оптимальное решение для небольших операторов – это все-таки продажа или объединение?
– Тут все зависит от целей, желания и конкретной локации игроков. Если, к примеру, в твоем регионе есть такой же по размеру оператор, плюс работает третий – большой игрок с существенной долей на рынке, то и вариантов для продажи нет, потому что хорошую цену он не предложит. В данном случае вариант объединения равных компаний оптимален. Либо договариваться с крупной компанией и идти к ним "под крыло". Такие схемы давно работают.
– Можно подробнее про вариант "зайти под крыло"? Плюсы и минусы этой схемы.
– Ее предлагают и "Транстелеком", и "Ростелеком", и крупные региональные операторы. Плюсы там есть. В моей практике был яркий пример взаимодействия с оператором кабельного телевидения, у которого хорошая сеть по городу, но он не занимался интернетом. Крупный оператор зашел на сетях этого партнера, и партнер доволен: у него осталась выручка от кабельного ТВ, он сэкономил на стоимости обслуживания клиента, необходимости содержания офиса, СОРМе, лицензии, взял на себя роль полноценного представителя и сервисного подразделения крупной компании и получает процент выручки от пакетных предложений.
Но такая модель плохо работает, если речь идет о партнерстве с действующим оператором, у которого есть своя лицензия и свои абоненты. Да, вы заходите под бренд компании, но новые абонентские договоры заключаются на нового оператора. При этом непонятна судьба существующей базы, которая начинает таять, вследствие чего снижается существующая выручка бизнеса, который был до партнерства. В этом ключевая проблема такого каннибализма. Большие компании на это отвечают, что готовы платить по рыночным ценникам за абонента, пришедшего от партнера, по стоимости привлечения клиента. Но таким образом происходит по сути дешевая покупка малого оператора, его плавное поглощение.
Поэтому я считаю, что необходимо сразу же решать вопрос с абонентской базой и продавать ее по агентской схеме, чтобы за этих абонентов рассчитались. Тогда и лицензия будет уже не нужна, и СОРМ делегирован, а самое главное, что за этих абонентов оператор уже получит деньги.
Эта модель – Revenue Sharing – предполагает предоставление в аренду имеющейся сети оператора. Особенно это сейчас распространено в отношении компаний, у которых неожиданно для них аннулировали лицензии. Региональные операторы берут в аренду сеть и компенсируют бывшему оператору право на деятельность, право на использование уже построенной сети и делят с ним выручку от каждого абонента. Подобная схема может быть организована с нуля, если нет денег на покупку. Можно заложить повышенный процент за аренду и обслуживание сети при смене оператора и заменить оплату за абонентов долговыми обязательствами. Инструменты есть, главное – договориться.
– Даже с крупными компаниями можно обсуждать условия?
– С крупными компаниями как раз сложнее. В этом минус больших игроков, они достаточно зарегулированы: как внутренними нормами, так и действующим законодательством по закупочной деятельности корпораций. И самое главное, что эти нормы действуют и обновляются централизованно по всей компании, в том числе и спускаются на уровень партнера. А это дополнительная нагрузка, и маржинальность по такому проекту снижается.
И еще один немаловажный момент – условия пролонгации или расторжения таких договоров с крупной компанией. То есть, если договор не будет пролонгирован, что дальше? Нет ответа ни для той, ни для другой стороны. Что в сегодняшних условиях нехорошо. Особенно в крупных компаниях, где много людей принимают решения.
Компании поменьше – более гибкие, но там могут быть другие нюансы, связанные с недобросовестностью. Поэтому надо хорошо узнать своего партнера и поэтапно с ним развивать отношения.
– Что необходимо учитывать в первую очередь при объединении с равной себе компанией?
– Во-первых, необходимо понять, с кем мы объединяемся, что это за партнер, какая у нас с ним история взаимодействия и перспективы. Также необходимо договориться по цене, какие параметры будут учитываться при оценке, у кого какой вклад. Компания с меньшей выручкой может запросто дать больший эффект для объединения. Например, у нее более эффективная структура управления, либо самописный биллинг, который позволяет экономить на разработке или покупке дорогих решений, либо есть договоренность по трафику, по контенту, которые можно распространять на партнеров.
Другой фактор, который может повлиять на оценку, – дальнейшая интеграция. Например, у одного партнера сеть (предположим) до сих пор DSL, а у другого уже GPON. И это необходимо учитывать, поскольку при прочих равных показателях, компания с более развитой инфраструктурой в дальнейшем более эффективна в стоимости эксплуатации такой сети и ее интеграции будет более интересна следующему покупателю.
Также необходимо правильно распределить роли при объединении. Например, два директора будут мешать развитию компании. Возможно лучше нанять внешнего управленца. Либо разделить управление по территориальному признаку или по сфере ответственности (финансы/техническая часть).
Необходимо оговорить правила "разбега", то есть выхода из партнерства в случае, если возникли конфликтные ситуации и компании не договорились.
Ну и самое главное – это совместная мотивация и реализация плана интеграции. То есть четко расписать, кто что делает и за что отвечает. Потому что зачастую бывает, что после объединения как раз-таки возникают пробелы.
– Что оператору сделать сейчас, если он хочет повысить стоимость компании, чтобы условия при объединении у него были максимально выгодные?
– Это все зависит от конкретики, здесь типового решения нет. Но общие правила следующие: есть такие понятия как рыночная стоимость и инвестиционная стоимость. И как раз вилка между рыночной стоимостью и инвестиционной – это хорошее поле для торговли вне зависимости от того, идет продажа или объединение компаний. Инвестиционная стоимость включает синергии, которые получит покупатель или партнер после сделки: дополнительная выручка, экономия на персонале, оптимизация расходов и так далее. Чем больше таких синергий и чем ниже стоимость интеграции (перевода технологий, объединения систем), тем выше цена компании.
Например, у одной компании есть телефония, которая хорошо реализуется в секторе B2B. А у другой телефонии нет, но есть юрлица, которые ее могут покупать. Или при объединении появляется возможность расширить емкость каналов в два раза и отказаться от лишних резервов, что также приведет к экономии. Вот как раз эта совокупность синергий и дает дополнительную стоимость, и операционная эффективность объединенной компании будет расти. И этот эффект оценивается уже в прогнозной модели. Поэтому все, что будет благоприятно для покупателя или для объединения, необходимо делать уже сегодня.
Также важный момент – это снижение самой стоимости интеграции. Например, достроиться до узла партнера, перестроить сеть, демонтировать дублирующееся оборудование, перевести офис под одно крыло, я уже не говорю про написание какой-то интеграционной шины между информационными системами, биллинговыми системами – все стоит денег. Это так называемый интеграционный CAPEX, расходы, которые, конечно, уменьшают эффект от сделки. Поэтому чем больше синергии, чем меньше интеграционный CAPEX, тем выше инвестиционная стоимость.
Лицензия, как и адресация, также не всегда входит в периметр сделки. Их можно в дальнейшем продать, либо они также могут быть включены в стоимость актива.
– Есть ли возможность при объединении с более крупной компанией оставить свой бренд?
– Этот вопрос интересует многих. Можно работать и под двумя брендами. Ничто не мешает. У меня был кейс, где компании успешно работали вообще под тремя брендами пока был от этого эффект
– Какую роль в объединении рынка могут сыграть операторские ассоциации?
– Ассоциации уже начинают помогать компаниям в объединении, например в части правозащитной деятельности, которую не каждый оператор может себе позволить. У ассоциаций есть юристы, которые защищают интересы представителей телеком-отрасли в судах и госорганах.
В перспективе ассоциации могут разработать методологию и стандартизацию объединений и возглавить процесс. Также можно уже сегодня на базе ассоциаций консолидировать какие-то функции. Например, создать колл-центр для небольших операторов, работающий по единому стандарту. Определение единой технической политики, единых вендоров тоже может дать эффект. То есть я бы смотрел в сторону передачи дополнительного функционала работы операторов в ассоциации. Но тут нужно разговаривать с самими участниками рынка, какие функции они готовы передать и консолидировать и что будет представлять их бизнес после такого делегирования функций.
– Можете назвать положительные примеры объединения компаний?
– Конкретные компании называть не могу. Но такие примеры есть. В моей практике были две компании, у которых уже к моменту покупки была хорошая интеграция между собой. Они запустили общий транспорт до центрального склада, начали совместно покупать трафик, договорились о распределении по сегментам. Один работал с крупными B2B-клиентами, а у другого был некий low cost для B2B и B2C. Они разделились по географии и не мешали друг другу. И в итоге получили колоссальную синергию при покупке этих двух компаний, потому что они уже сделали несколько шагов по интеграции.
Положительные примеры объединения есть и у больших компаний. Например, компания, которую я покупал для "Ростелекома", до сих пор показывает неплохую операционную маржинальность – более 40%. Оператор получил доступ ко всему региону присутствия и под своим сильным брендом начал работать на сетях Ростелекома.
– Что, на ваш взгляд, мешает компаниям объединиться уже сейчас?
– Первое, это принципиальность операторов. Каждый считает, что его команда, колл-центр, техподдержка, приложение, услуги и так далее лучше, чем у предполагаемого партнера.
Не менее важный момент – это потеря самостоятельности. Потому что после объединения надо информировать партнера о своих решениях, среди владельцев возникает несогласие по предпринятым шагам относительно маркетинга, технической политики и так далее.
Но здесь надо понимать, что чем крупнее компания, тем меньше свободы действия у самого собственника, в принципе. И это даже не связано с появлением конкретного партнера. Кредитная линия, коллективный договор с сотрудниками, обязанности по контрактам, делегирование обязанностей в большом коллективе – это все ограничения, связанные с ростом.
Что касается продажи, ограничения есть по покупателям. Не так много крупных компаний, которые раньше занимались покупкой, готовы сегодня идти на сделки. Но появляются новые игроки из числа региональных операторов, которые могут и хотят покупать, потому что вариантов развития сейчас не так много.
Второй момент, который сейчас стопорит продажи, – российский менталитет. Многие ждут решения по реформе, поскольку пережили не один кризис и надеются, что и сейчас устоят.
– А имеет смысл сейчас продавать компанию, когда много негативной информации в СМИ по поводу реформы? Не снизит ли это ее стоимость?
– По правилам при оценке стоимости компании не учитываются законодательные нормы, которые еще не приняты, хотя золотое правило инвестора "о покупке на слухах и продаже на фактах" никто не отменял. Но на стоимость может повлиять количество предложений на рынке как раз по факту. И, конечно, сейчас покупатели будут торговаться и пытаться снизить цену. Поэтому многие встали в режим ожидания. Но, с другой стороны, если не заходить в переговоры, могут купить конкурента, и ваша компания потеряет привлекательность. Все таки операторский бизнес – не самый ликвидный на сегодня.
– Я правильно понимаю, что сейчас как раз для средних операторов появился некий шанс на рынке скупать небольшие компании, развиваться, расти?
– Да, и они этим пользуются. У меня сейчас в работе несколько контрактов с компаниями 500+, которые неплохо растут, хорошо заработали в своих локациях и готовы инвестировать эти деньги в покупки, развиваясь на новых территориях и консолидируя существующий рынок. Для них это возможность – компания при успешной реализации такой стратегии сама становится еще более привлекательной для инвестора даже на стадии обсуждения подобных проектов.
С другой стороны, остаются опасения: мы сейчас купим, но неизвестно, что будет дальше. Но в данном случае я рекомендую смотреть на кризисные явления как на возможность для развития. Потому что при правильной стратегии можно расти на 20-30 % в год. Когда видишь, что ты достиг потолка по органическому росту, развиваться можно за счет слияний и поглощений.
Конечно, здесь много факторов, многое зависит от локации, конкуренции на рынке, от стадии консолидации, ставки фондирования. Но тут нужно накладывать модель оператора, которого мы хотим купить или с которым объединиться, на свою модель, и считать, какой доход это принесет. Уже сейчас стоимость привлечения одного абонента дороже, чем стоимость его покупки.
– Какой профит может получить компания после объединения с равным игроком?
– Происходит удвоение масштабов. Оптимизируется штат – а это самая большая статья расходов. Два коммерческих или финансовых директора компании не нужны, несколько технических специалистов можно заменить на одного. Плюс идет оптимизация бригад монтажников, с которыми сейчас большие сложности на рынке. В результате расходы сокращаются на 20-30%. И чем крупнее компания, тем профит больше.
В компании на 10 тыс. абонентов собственник может быть и генеральным, и техническим директором. Такого оператора лучше купить, а не объединяться с ним. Конечно, прирост он даст небольшой, но если приобрести две-три компании, это уже принесет некую прибыль, которую можно включить в свою операционную эффективность.
– Сколько, на ваш взгляд, может остаться на рынке компаний после принятия предполагаемой реформы лицензирования?
– Специальных исследований я не проводил, но, исходя из информации по открытым источникам и данным ассоциаций, есть консолидированный прогноз: в каждом регионе останется от трех до пяти местных игроков, плюс федеральные.
