Увеличение налогов, ужесточение ответственности за неисполнение условий СОРМ, необходимость категорирования и многие другие ограничения сильно осложнили жизнь операторов в последнее время. А предполагаемая реформа операторского рынка может вывести за скобки много небольших компаний. В качестве одного из вариантов выживания для малых операторов специалисты называют объединение с другими юрлицами. Какова сейчас политика государства в отношении телеком-рынка, какие шансы есть у небольших операторов и почему слияние компаний — это выход, "Кабельщик" поговорил с Ольгой Шахметовой, президентом Уральской ассоциации операторов связи (УралАОС), директором по правовым вопросам компании "Инсис".
"Кабельщик": Смогут ли в сегодняшних условиях (повышение налогов, категорирование, необходимость установки СОРМ) выжить небольшие операторские компании (например, до 10 тыс. абонентов)?
Ольга Шахметова: Малым операторам сегодня выживать очень сложно. Недавно в третьем чтении Госдумой был принят законопроект об увеличении штрафов за неисполнение условий СОРМ, а также о расширении зоны ответственности. И если раньше штраф составлял миллион рублей, то после подписания закона Президентом максимальный штраф составит 10 млн руб., что, очевидно, неподъемно для небольшой компании. Операторов обложили со всех сторон материальной ответственностью, и выдержать такой удар экономический уже сейчас тяжело.
— На ваш взгляд, это — сознательная политика по уменьшению количества компаний на рынке?
— Несомненно. Можно даже не проводить реформу, обсуждение которой сейчас так активно ведется в отрасли, но принять очень много нормативно-правовых актов, и это в целом будет влиять на рынок. Уже до принятия реформы произошло много изменений по отчетности, в судебной практике.
Требование по СОРМ действует с 2018 года, но 2026 стал рекордным по количеству обращений ФСБ за взысканием штрафов из-за его неисполнения. Такого не было ни в 2020-м, ни в 2022-м годах. А последние полгода десятки операторов жалуются, что их штрафуют все чаще. Изменилась также практика по "Антифроду". Последние полгода Роскомнадзор и ГРЧЦ активно идут в мировые суды и также привлекают к ответственности за его неисполнение.
Ужесточение мы наблюдаем и со стороны Минцифры. Сдать отчет сейчас с первого раза практически невозможно. Если раньше министерство доверяло данным, которые предоставлял оператор, то сейчас проверяют вплоть до запятой, задают очень много вопросов. Каждый отчет возвращают по 3-4 раза. Объяснить нужно каждую цифру, ее взаимодействие с другими данными. И все отчеты сейчас должны коррелировать друг с другом. То есть показания СОРМ-трафика должны совпадать с показателями трафика, которые оператор сдает в Минцифры, и все это еще должно коррелироваться с отчислениями в резерв универсального обслуживания (РУО). Но не у всех операторов есть достаточное количество сотрудников в штате, чтобы соблюдать необходимые требования регуляторов. То есть все так или иначе идет к укрупнению рынка.
— Каковы должны быть экономические показатели компании (выручка, чистая прибыль, количество абонентов) для того, чтобы остаться на плаву сегодня в случае принятия реформы?
— Конкретных цифр я назвать не могу, но однозначно оператор должен быть представлен в целом регионе или городе-миллионнике, и покрытие (по количеству абонентов или домов) должно составлять не менее 40-60%. Это тот минимум, после которого можно не бояться, что компанию причислят к малым операторам.
— Почему операторам стоит объединяться?
— Во-первых, по экономическим причинам. Во-вторых, ради объединения интеллектуальных ресурсов — у кого-то юрист хороший, у кого-то технические специалисты. Как глава ассоциации я сталкиваюсь с тем, что у многих небольших операторов нет юротделов, больших штатов, они находятся в неком вакууме. И в результате они часто не готовы к исполнению новых законов. Как показывает экономическая теория, только укрупняясь, бизнес выживает, становится более жизнеспособным, чем маленькое производство. Можно посмотреть на другие рынки, привести в пример тот же Wildberries, который создает свой банк, свой мессенджер.
— Что, на ваш взгляд, мешает компаниям объединяться уже сейчас?
— Пока мешает человеческое эго. Большинство бизнесов существует от 15 до 30 лет. И созданы они были для себя. Директорское кресло заточено под себя. Отлажены все процессы по оперативному управлению, корпоративная политика.
Обычно небольшим оператором владеют от одного до трех собственников, совет директоров существует только в самых крупных компаниях. В регионах собственник и гендиректор это, как правило, одно и то же лицо. Соответственно, при такой бизнес-модели очень сложно выстраивать близкое партнерство. То есть не просто дружить ООО-шками, а слиться воедино. Мешают прежде всего психологические рамки, а не законодательные, экономические или технические.
— Какую роль в объединении рынка могут сыграть операторские ассоциации?
— Во-первых, они могут проводить разъяснительно-просветительскую работу, потому что юристы есть не у всех, а на платную консультацию у многих операторов нет денег. Мы объясняем, подготавливаем документы для объединения, если нужно, впоследствии сопровождаем эти сделки. В каких-то совсем тяжелых случаях ассоциации могут помочь экономически.
— Какие риски необходимо учесть при предполагаемом объединении? Как их избежать?
— Рисков огромное количество. Надо садиться и все просчитывать. Это примерно как планирование при вступлении в брак. В первую очередь — смотреть налоговую историю, штрафы, неуплаты, потому что инспекция будет проверять не только последние три года деятельности компании. Необходимо проверить экономику на предмет ответственности бизнеса. Потом изучаем активы — недвижимость, машины и так далее.
После ситуации, произошедшей с компанией "Ланта" (имущество компании было изъято в пользу государства после признания владельцев участниками экстремистского сообщества, — прим. ред.), я рекомендую проверять всех возможных бенефициаров, а также членов их семей. Потому что по документам в компании может быть все в порядке, а какой-то учредитель окажется не совсем благонадежным, и бизнеса не станет. Ну и дальше — обычные вещи, которые как правило предприниматели знают, такие как комплаенс при покупке.
— Что необходимо сделать оператору уже сейчас, чтобы условия объединения были для него максимально выгодными (модернизация инфраструктуры, погашение кредитов, продление лицензии и т. д.)? Как повысить инвестиционную стоимость компании?
— Конечно, не должно быть кредитов — их отсутствие делает компанию дороже, каких-либо налоговых задолженностей. И, желательно, чтобы как можно меньше учредителей было в составе (если речь идет о покупке). Также котируется реализованный СОРМ — он сразу повышает капитализацию компании.
— В своем выступление на MUSE вы рекомендовали объединение через учредительный договор. Какие плюсы и минусы у этой модели?
— Если собственник или бенефициар заходит в объединение с желанием обмануть или как-то подставить партнера, то этому не сможет препятствовать никакой юридический договор. Если один-два-три человека заключают сделку с целью качественно вести бизнес, то обычно ничего плохого не случается, как показывает практика.
Учредительный договор — как брачный. Собственники, юристы, экономисты, бухгалтеры, технические специалисты предварительно обсуждают все условия. Все это прописывается в документе, который проверяют юристы. Далее договор утверждается у нотариуса и уходит в налоговую. В нем можно прописать все: размер выплат и дивидендов, ответственность сторон, кто назначает или увольняет директора. Один будет руководитель или два, штрафы, разделение долей при выходе из договора и даже, что делать в случае смерти одного из учредителей. Все пожелания бизнесмена, кроме совсем экзотических, могут быть зафиксированы на бумаге.
— А за кем остается бренд? Как решается этот вопрос?
— Здесь как маркетологи договорятся. Это, опять же, вопрос эго. Зависит от того, кто считает свой бренд более сильным. Могут оставить два — такое тоже бывает. Например, есть екатеринбургский оператор "Планета". Он перешел в руки "Ростелекома", однако бренд "Планета" остался. И я думаю, даже не из уважения к бывшему собственнику, просто оператор знаком жителям города. И смысла "убивать" этот бренд у федералов не было. Это было мудрое решение.
— А есть примеры успешных объединений?
— Скажу так: большинство крупных бизнесов, флагманы экономики, чаще всего, прошли стадию слияния. Например, у Wildberries сейчас слияние с группой Russ, "Лента" купила "О’Кей" и так далее.
— С какими компаниями лучше объединяться — крупными холдингами, или компаниями, равными себе по ключевым показателям?
— Если человек хочет остаться в бизнесе и работать на партнерских условиях, то, конечно, с равными. "Ростелеком" просто поглотит компанию, и от нее ничего не останется. Сильный поглощает слабого. Это закон рынка, и никто его не изменит. А если он хочет продать бизнес и жить на даче счастливо, то можно пойти и к федералам.
— Какой профит может получить компания после объединения? Какие минусы у объединения?
— Главный профит объединения — оно может спасти бизнес как таковой в текущих экономических реалиях. Объединение происходило и будет происходить, и это тенденция не только в отрасли связи. Соответственно, если компания не в состоянии укрупняться за счет собственных сил и внутренних инвестиций, можно рассмотреть слияние. Оно даст устойчивость, стабильность и возможность продолжения бизнеса. Минусы — человеческий фактор: иногда бывает сложно предугадать поведение бизнес-партнера или его наследников в случае кончины последнего. Это риск, но люди рискуют — без риска бизнеса не бывает.
— На ваш взгляд, сколько компаний может остаться на рынке после принятия предполагаемой реформы лицензирования?
— Боюсь, что порядка 80% операторов могут уйти с рынка.
