Компания "Плей-Телеком" на рынке с 2014 года. Вопрос найма у нас стоит все время, так как мы растущая компания, да и количество услуг у нас тоже растет. Нужны новые специалисты, чтобы справляться с увеличивающимися объемами задач. Про обучение текущего персонала мы тоже не забываем — это для компании не менее важно.
Все ошибаются: мы на своем пути тоже пробовали разные подходы и оступались
Ошибка 1: "Надо нанять человека, который найдет нам персонал"
Звучит логично, кто-то же должен этим заниматься. Но тут мы столкнулись с двумя проблемами: первая — новый человек не знает нашу компанию, наши цели и задачи, как выглядит работа на местах; вторая — он не знаком с руководителями отделов. А, значит, и нанимать новый HR будет практически вслепую.
Как пример, прием на работу любого сотрудника технического департамента. Только что нанятый HR-специалист не представляет, что такое работа "в полях". Именно поэтому такой HR приглашала будущих техников связи в офис на собеседование с участием начальника службы эксплуатации, тратя колоссальное время на неэффективное общение. Проверить навыки устно почти невозможно. Теперь мы приглашаем техников связи сразу к бригадиру, который общается с ним на месте, а дальше ставит кандидата на несколько часов в пару кому-то из ребят для проверки "делом".
Ошибка 2: "Человек нужен срочно!"
Брать первого, кто дошел до собеседования, потому что "дела горят" и руководителю отдела заниматься наймом, не хочется. Такое "затыкание дыр" очень быстро приводит к развалу отделов и демотивации текущего персонала, к тому же и у руководителя руки опускаются. Стоит признать, мы так делали, и иногда даже намеренно. Как-то мы так подошли к найму нового бухгалтера. Вакансию составили с указанием всех участков, кто отзовется — того и возьмем. Откликнулась одна женщина, кандидата взяли без проверки. После двух месяцев работы она ушла. Тогда мы подошли к вопросу без должной осмотрительности, в итоге потратили ценное время и нервы главного бухгалтера. Всегда лучше уделить больше времени на анализ ситуации в отделе: почему человек понадобился СРОЧНО, а не планово? Почему прошлый сотрудник ушел? Или мы запланировали рост продаж, а техников связи не запланировали?
Дальше с таким подходом мы решили не продолжать. С эйчарами и идеей "человека со стороны" попрощались и решили действовать иначе.
Через тернии к звездам: 5 шагов для найма без последствий
Новый подход был временным решением, но при этом неплохо сработал. Уже на протяжении двух лет слово "найм" не пугает руководителей, а развитие отделов вышло на новый уровень. Делюсь рабочими идеями.
Сразу сделаю оговорку — мы работаем в Московской области, на ее дальний рубежах. Сообщение с Москвой у нас хорошее, а, значит, для людей найти работу в Москве и ездить туда в целом — не проблема. Плюс — данные HH. ru показывают, что даже на самые неспециализированные вакансии такие как бухгалтер, статистика следующая — от двух до четырех откликов на одну вакансию в среднем. Так что если у вас много откликов, там проблемы совершенно другие. У нас стояла задача — как выстроить найм сотрудников в условиях, где откликов почти нет, а зарплата, которую мы предлагаем на старте, не является лучшим предложением на рынке.
Шаг 1: подобрать правильного человека для найма
Расшифрую, что такое в нашем понимании "правильный человек":
- Хорошо знает компанию и понимает работу всех/большинства отделов. Это дает возможность правильно расставить приоритеты и помочь руководителю составить портрет соискателя.
- Имеет авторитет среди коллег, его мнению доверяют руководители отделов. Тут все просто: если нет доверия — мало шансов, что сотрудники, которых приведет такой HR, приживутся в компании.
- Имеет опыт построения отделов. Попросту мала вероятность того, что человек, который будет заниматься построением отделов впервые, сможет помогать другим руководителям успешно развивать свои отделы.
- Сам имеет отличные результаты в работе, а люди, которых он привел в компанию, работают долго и успешно (проверяется это их реальными показателями). Правило простое — мы все притягиваем себе подобных. Какова вероятность, что человек, имеющий результаты в работе "ниже среднего", будет привлекать в компанию лучших в своем деле? У них в целом разное мировоззрение.
- Разбирается в людях. Если тот, кто занимается подбором персонала, на людей смотрит волком, вряд ли они захотят на него работать. А человек в "розовых очках" будет нанимать по причинам, понятным только ему. Проверить это несложно, если человек работает в компании долго: от него не сбегает персонал, вокруг него собирается эффективная команда с хорошими результатами.
Шаг 2: нанимать в паре с руководителем отдела
Вы нанимаете не только функцию или результаты, а человека, который каждый день будет ходить на работу и выстраивать взаимоотношения с коллегами и руководителем. Поэтому важно, чтобы руководитель также присутствовал на собеседовании. При этом, если объективному взгляду руководителя мешает отчаянная необходимость кого-то нанять, задача HR спокойно оценить перспективы кандидата.
Шаг 3: в отделе точно нужен найм?
Лучше потратить драгоценное время и вникнуть в цели отдела, его ежедневные задачи, посмотреть на эффективность команды в целом: выполняются ли целевые показатели. Представьте ситуацию — найм в отдел продаж. Руководитель говорит "Нужен сотрудник, тогда мы сможем выполнить поставленный план". При этом у текущих сотрудников показатели ниже ожидаемых. Тут стоит подойти комплексно и, возможно, в первую очередь найти способы повысить уровень результативности отдела, например, дообучить персонал, пересмотреть их KPI и срез дня. Главное — не выполнить задачу найма, а стабильно выполнять стоящие перед отделом цели и задачи. Поэтому, выправив результативность текущего персонала, можно снять необходимость найма совсем или рассмотреть задачу с точки зрения кадрового резерва.
Шаг 4: продумать портрет соискателя
На этом шаге чаще всего сыпется весь найм. Искать нужно того, кто НУЖЕН отделу. Если изначально отталкиваться от неуточненных критериев, вы никогда не найдете подходящего вам работника. Раньше у нас часто возникала ситуация: руководитель отдела говорит, что нужен сотрудник. "Год назад я уже заполняла заявку на найм, у меня нет времени!" Тут нужно дать понять руководителю, что если он не хочет "тратить время" уже на этом этапе, смысла в дальнейшем поиске нет. Текучка кадров стоит компании имиджа и денег, а также времени всех, кто вовлечен в работу этого отдела. План минимум: определить качества/опыт соискателя, без которых вы точно не возьмете сотрудника.
Шаг 5: не надо "затыкать дыры" в компании людьми
Это и так понятно, но все мы рано или поздно пытаемся это сделать. У нас было несколько подобных случаев, вот один из них. Руководителю контактного центра понадобился сотрудник. На тот момент в компании работала HR со стороны. Не зная нюансов работы, она решила найти человека с грамотной речью, общительного по натуре. Отмечу, что в компании обучают всему по части сети и услуг связи в целом. Вакансия несложная, на нее подходит почти любой соискатель. Вот и брали практически всех, стараясь быстрее закрыть "дыру". Однако текучка кадров была такая, что через полгода руководитель уже просто не выдерживал и отказывался обучать вновь прибывшего сотрудника. Новенькие держались от двух до шести недель и на этом прощались с нами, расстались мы и со сторонним HR. А проблема была следующая — помимо общительности была еще одна важная черта, упущенная в портрете соискателя, но так необходимая в работе. Сотрудник должен быть не восприимчив к негативу: такой непробиваемый, улыбчивый и общительный. Через месяц самостоятельных поисков по этому критерию мы нашли девушку, которая успешно работает в компании уже два года.
Об авторе
- Войдите или зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии
