Компания "Дагомыс Телеком" (бренд Dtel) работает в Сочи с 2008 года, обслуживая на текущий момент 75 тыс. абонентов. За последние четыре года оператор масштабировался из локального провайдера в одного из лидеров региона, развивая при этом домофонию, СКУД, системы видеонаблюдения и собственные разработки в сфере автоматизации городского управления. Генеральный директор "Дагомыс Телеком" Александр Перьков рассказал "Кабельщику", как диверсификация бизнеса и ставка на синергию помогают компании конкурировать с федеральными игроками и адаптироваться к грядущей реформе отрасли.
"Кабельщик": Александр, расскажите об истории создания компании. С каких услуг вы начинали?
Александр Перьков: История Dtel началась в 2008 году в поселке Дагомыс. Как и у большинства частных провайдеров того времени, работа строилась на небольшой локальной сети между многоквартирными домами. До 2022 года компания сменила несколько директоров и собственников, что к началу 2022 года привело ее к критической точке: 34 тыс. абонентов, многомиллионные долги, предприятие оказалось на грани банкротства. В мае 2022 года пришла новая команда, которая руководит Dtel и сегодня.
— Насколько выросли за годы работы? Если можете, приведите цифры.
— Если коротко: из оператора "на краю Сочи" мы превратились в одного из трех самых динамичных игроков региона. С 2022 года мы выросли более чем в два раза по финансовым показателям. Сегодня у нас 75 тыс. абонентов только в сегменте ШПД, солидный парк собственной техники (более 30 автомобилей, не считая арендованных) и высокий темп прироста базы, который мы ежегодно увеличиваем.
— Какие услуги оказываете сегодня и какие из них наиболее эффективны?
— Dtel сегодня — это не только интернет, но и современное ТВ с доступом к ведущим онлайн-кинотеатрам, домофония, СКУД и видеонаблюдение. У нас мощный отдел разработки, создающий решения городского и регионального уровня. Например, мы развиваем систему автоматизации "Укрытие", а наша домофония стала лауреатом III Национальной премии Минстроя. Мы не делим проекты на "прибыльные" и "убыточные": успех дает именно синергия. Убыточное на старте направление часто обеспечивает кратный рост в смежных областях. Все отделы стремятся к росту удовлетворенности клиентов — кстати, у нас одни из самых лучших реальных отзывов в поисковиках в регионе, — что напрямую отражается на росте достатка персонала и их уверенности в будущем.
— Много ли у вас конкурентов? За счет чего удается соперничать с крупными игроками?
— Конкурентов много, и в каждом сегменте — ШПД, СКУД или видеонаблюдение — свои лидеры. Встречаются как достойные, вызывающие уважение оппоненты, так и те — зачастую это крупные организации, — которые занимаются мелким вредительством на линиях, спамом или заказными отзывами. Но я скажу так: у нас есть один главный и самый сложный конкурент, на борьбу с которым мы тратим все силы — это мы сами. Пока мы стремимся быть лучше, чем были вчера, нам некогда отвлекаться на остальных. Пусть они конкурируют друг с другом и с нами, это не важно. Мы выбрали свою нишу: быть самыми качественными и, соответственно, самыми дорогими. Нишу дешевых услуг мы с радостью оставляем конкурентам.
— Есть ли особенности работы именно в Сочи?
— Особенности есть везде. Мой коллега Дмитрий Петров из "Комфортела" жаловался на сложности прокладки кабелей в каналах Санкт-Петербурга, а у нас свои вызовы — горы и леса. Но главная проблема — квалифицированные кадры. В мегаполисах выбор больше, а у нас регион настроен на отдых. Мы стараемся переломить ситуацию: сотрудничаем с "Академией ТОП", где наши сотрудники читают лекции, и организовали собственный корпоративный учебный центр. У нас созданы такие условия труда, что к нам с удовольствием переходят из других операторов связи, а некоторых федералов мы прямо "обобрали". Но тут нет нашей вины: главное в компании — это персонал, и хорошо, что многие конкуренты этого не понимают. Кстати, мы нашли конкурентное преимущество использования нашего географического расположения, но рассказать не могу — на то оно и преимущество.
— Испытываете ли вы дефицит оборудования?
— Глобально — нет. Перебои у отдельных поставщиков случаются, но рынок стал гибким, поставщиков много, так что решаем вопросы в рабочем порядке.
— Как у вас обстоят дела с СОРМ и ТСПУ?
— СОРМ — это финансово тяжелая нагрузка для малого оператора. Но когда выручка переваливает за 500 млн рублей в год, этот "зверь" становится вполне посильной регулярной статьей расходов. ТСПУ мы внедрили одни из первых в регионе. Но первые пару лет они подкинули нам проблем: блокировка определенных ресурсов и КЭШей привела к необходимости резкого увеличения трафика, из-за чего ежемесячные затраты выросли на 500 тысяч рублей. Рост трафика потребовал срочной модернизации СОРМ, а это уже миллионы. Плюс мы столкнулись с рекламой в чатах от конкурентов: "подключайтесь к нам, у нас работают те ресурсы, которые не работают у других". Но мы прошли этот период с достоинством.
— Как организована функция информационной безопасности?
— ИБ — это сложная тема, а реальных специалистов на рынке днем с огнем не найти. Вижу только один путь: учить своих. У нас есть замдиректора по этому направлению и группа специалистов на местах. Сейчас двое сотрудников проходят обучение. Мы развиваем направление с пониманием, что чем больше компания, тем она интереснее деструктивным элементам. Никогда нельзя снимать со счетов и возрастающие риски, связанные с простым количественным ростом штата сотрудников.
— Если будет принята реформа лицензирования в нынешнем виде, сможете ли вы остаться на рынке?
— Главная проблема взаимодействия нашего бизнеса и власти — отсутствие нормального диалога. Мы узнаем детали реформы из слухов. Считаю, что изменения назрели: нужно убирать дробление бизнеса, "серые" схемы с ИП и затягивание реализации СОРМ. Может быть, реформа приведет к тому, что один собственник наконец-то будет вынужден объединить всех операторов, убрать ИП и начать платить налоги? Или те, кто помельче, перестанут вместо затрат на СОРМ открывать новые ООО? Для нас как для прозрачной компании перемены — это хорошо. Конечно, мы опасаемся, что федеральные игроки попытаются "подстроить" реформу под себя, но я оптимист. Наша команда спокойно и дружно пройдет этот период.
— В каком направлении планируете развиваться дальше?
— Мы определили свою нишу и поняли, как масштабировать успех. В этом году мы реформировали структуру под будущие задачи. Теперь наша цель — выход в другие города и регионы. Продолжим конкурировать сами с собой, становясь лучше каждый день.
