"Кабельщик" продолжает обсуждать с экспертами вопросы сохранения и развития операторского бизнеса в условиях регуляторных ограничений. Ярослав Дубовиков, исполнительный директор "Объединенной телекоммуникационной корпорации" и Ассоциации компаний связи (АКС), рассказывает, какие преференции принесет оператору объединение с равным игроком или вхождение в более крупную структуру, что необходимо учитывать при оценке компании и как в сохранении рынка могут поучаствовать операторские ассоциации.
Кабельщик: Смогут ли в сегодняшних условиях (повышения налогов, категорирования, необходимости установки СОРМ, оборудования по закону Яровой) выжить небольшие операторы (например, до 10 тыс. абонентов)?
Ярослав Дубовиков: Многие операторы сейчас находятся на стадии именно выживания. Раньше они могли реинвестировать денежные средства в свое развитие, закупать и модернизировать оборудование. Но в связи с колебаниями курса доллара, изменениями в сфере поставок, нарушениями логистических цепочек, ограничениями по поставкам оборудования операционные затраты кратно увеличились. При этом абонентская база в телекоме уже несколько лет не растет, а регуляторная нагрузка увеличивается, и расходы будут еще повышаться. Смогут ли эти небольшие операторы и дальше выполнять требования – уже большой вопрос.
– А если будет принята реформа лицензирования операторского рынка в том виде, в каком она сейчас обсуждается в СМИ?
– Тогда шансов у них практически не останется, потому что, например, размер уставного капитала как одно из существенных требований осилят немногие малые операторы. По оценкам других ассоциаций, которые проводили финансовые анализы, порядка 90% операторов с выручкой меньше 100 млн руб. фактически будут вымыты с рынка. Никто из малых операторов не сможет обеспечить стабильность своей финансовой модели, и они должны будут покинуть отрасль.
Мы с коллегами провели оценку и поняли, что для стабильной финансовой модели выручка оператора должна составлять минимум 300 млн руб. в год. А в ближайшие год-полтора в связи с грядущими изменениями и новыми регуляторными обязательствами эта цифра вырастет до 500 млн руб. Это та сумма, которая позволит оператору выполнять все требования, обеспечивать себя необходимым оборудованием, своевременно модернизировать и улучшать сети и иметь определенный запас прочности для развития сервисов.
– Что делать операторам в текущей ситуации – объединяться или лучше попытаться продать свой бизнес?
– Я как раз рассказывал об этом в деловой части мероприятия "Кабельщик#НЕФОРМАТ". Сейчас не самое лучшее время для продажи. Отсутствие дешевых денег на рынке для финансирования этих сделок является одним из ключевых препятствий для крупных игроков, которые ранее предпочитали кредитоваться и приобретать небольших операторов связи. Некоторые операторы федерального масштаба более 50% своей прибыли отдают на обслуживание текущих долгов, а если им брать кредиты по текущей ставке, долговая нагрузка вырастет еще больше. Свободных денег на рынке для совершения сделок купли-продажи не так много.
И условия для продажи сегодня крайне невыгодные. Если раньше за оператора связи, работающего в сегменте ШПД, можно было получить от 15 до 18 ежемесячных выручек, то последние предложения, которые вносят федеральные игроки – от трех до пяти ежемесячных выручек.
Выходом из сложившейся ситуации может быть переход небольшого оператора связи к агентской модели взаимодействия с более крупным. В этом случае компания может сохранить некую автономию в своих отношениях с абонентами, чтобы предлагать им другие сервисы, решения или продукты.
Если же мы говорим об объединении, самым правильным способом будет слияние операторов, чьи показатели близки по выручке. В этой ситуации могут возникать различные синергические эффекты, в частности, у многих операторов так или иначе дублируются каналы связи, инфраструктура, точки присутствия, арендуемые каналы. И за счет оптимизации расходной части есть возможность высвободить денежные средства для будущего развития.
В то же время происходит объединение абонентских баз и появляется возможность допродажи услуг одного оператора абонентской базе присоединенного. Ведь, несмотря на повторяющиеся сервисы, портфель услуг операторов различается. В этой ситуации сокращаются расходы на маркетинг и продажи, появляется доступ к главной ценности – абоненту, то есть к лицу, непосредственно принимающему решение. Это приводит к допродаже услуг, расширению портфеля и росту выручки.
– Может ли компания оставить свой бренд при объединении?
– Конечно. Мы знаем примеры на рынке, когда под одним юридическим лицом, а то и под одним оператором работает несколько брендов. Так действует и "Мегафон", и "Ростелеком", и это абсолютно нормальная практика. Ведь операторский бизнес – высококонкурентная среда, поэтому сохранение бренда – важная задача, которая приводит к повышению капитализации, в том числе потому, что бренд сам по себе тоже имеет ценность и стоимость.
– Как решается вопрос руководства объединенной компанией?
– Необходимо принять решение на уровне собственников. Либо они хотят остаться в бизнесе, либо – уйти на пенсию. Такое тоже возможно. Телеком стареет, это факт. Многие собственники бизнеса, которые начали строить его 25-30 лет назад, сегодня иногда предпочитают отойти от текущих процессов, стать обычными акционерами и получать ту же самую доходность, что и ранее. Вопрос заинтересованности старых собственников в принятии управленческих решений и вовлечении в операционную деятельность остается за ними.
Но необходимо помнить, что в телекоме после абонентов второй ценностью являются кадры и квалификация. Это невосполнимый ресурс, он абсолютно уникален, он выращивается десятилетиями. Если в ИТ можно пройти курсы, выучить язык программирования и стать специалистом за несколько месяцев, как нам говорит реклама, с сетевыми технологиями так быстро это не работает. Здесь необходимо выучить теорию, пройти хорошую практику, поработать с оборудованием разного уровня сложности и вендоров, понять принцип работы. Чтобы стать высококлассным специалистом, нужны годы.
– Если компания решила объединяться с равной себе, что необходимо учитывать при заключении договора?
– Если говорить о юридических рисках, нужно будет фиксировать достаточно четко и понятно разделение полномочий, кто за что отвечает. Если говорить о технологическом объединении, надо смотреть, у кого более сильная материально-техническая база, у кого есть возможности для того, чтобы стать ядром объединенной компании, и на базе чего дальше планируется развивать и строить сети. Эти моменты нужно оценивать с расчетом на перспективу.
– Что, на ваш взгляд, мешает компаниям объединяться уже сейчас?
– У собственников должен быть единый взгляд на необходимость модернизации и трансформации бизнеса. Если этого понимания нет, объединение в принципе невозможно. Недоговороспособность – главное препятствие, которое на сегодняшний день есть в телекоме.
Но компании, которые не смогут договориться, будут умирать и растворяться. Исторически сложилось так, что один оператор не может существовать автономно, он всегда с кем-то взаимодействует. Логика построения интернета и других локальных сетей связана с тем, что операторы всегда объединяют свои ресурсы на технологическом уровне, обмениваются трафиком. Одновременно с этим они всегда чувствовали друг в друге определенную конкуренцию: за ресурсы, лучшие условия, абонентов на определенной территории. Поэтому в этой ситуации умение договориться – главное условие для взаимодействия.
– Расскажите, пожалуйста, подробнее о принципах построения вашего телеком-холдинга, о котором вы упомянули на "Кабельщик#НЕФОРМАТ".
– В рамках телеком-холдинга на первоначальном этапе мы рассматривали равных операторов по выручке. Сейчас постепенно переходим к модели, когда, имея определенный масштаб, готовы рассматривать операторов и поменьше.
Здесь схема очень простая: проводится финансовый аудит небольшого оператора связи, рассматриваются его реальные показатели по операционной прибыльности, генерируемый денежный поток выручки, фактические затраты на технологическое функционирование компании. Далее смотрим, какой вклад этого оператора может быть в капитал общей головной компании, акционерной структуры, после чего собственник бизнеса получает акции в обмен на активы, которые он вносит. Головная компания становится собственником активов и входит в капитал структуры, где предыдущий собственник был совладельцем. А тот, в свою очередь, становится акционером головной структуры и приобретает возможность продолжать свой бизнес в рамках большой объединенной компании. На мой взгляд, в нынешних условиях выгоднее быть миноритарным владельцем крупной компании, чем мажоритарным владельцем небольшой.
– На что вы еще обращаете внимание при оценке компании: отсутствие кредитов, наличие СОРМ?
– СОРМ в данной ситуации не имеет особого значения, потому что головная структура работает уже с выполнением всех необходимых требований. Как правило, мы закладываем некий запас прочности для того, чтобы включать новых абонентов без резкого наращивания затрат по модернизации оборудования и СОРМ. Смотреть на долговые обязательства, безусловно, необходимо, но как показывает практика, мало операторов с выручкой 50-100 млн руб., у которых есть серьезные кредиты. Это единичные ситуации. В индивидуальном порядке проговариваем с собственниками возможность оперативного погашения этих обязательств.
– Что еще, кроме операционной прибыльности, учитывается при оценке бизнеса компании, с которой идет объединение?
– Это профиль работы компании, клиентская база, портфель услуг. То, какой процент занимает телефония и ШПД, поскольку маржинальность по разным услугам отличается. При этом любая оценка должна быть в моменте. Например, на днях вышел проект приказа о необходимости реализации СОРМ на системах виртуальных АТС. И операторы связи, которые в своем портфеле имели виртуальную АТС в качестве высокомаржинального продукта, в ближайшее время могут столкнуться с тем, что их сервис попадет в зону риска.
– Насколько отрасль сегодня готова к объединению? Много ли сделок сейчас заключается?
– Есть несколько компаний, находящихся на стадии обсуждения. Если несколько месяцев назад в основном преобладала стадия отрицания, сейчас операторы уже перешли к стадии торга либо принятия. По тем разговорам, которые мы ведем у себя в ассоциации, и по результатам общения с региональными операторами связи видим, что информационный шум, который возник вокруг реформы, дошел до большинства руководителей и собственников бизнеса. Люди уже начинают потихоньку просчитывать разные варианты, примерять "рубашку реформ" на себя и смотреть, какая модель выхода либо трансформации бизнеса для них будет наиболее выгодной.
– Какую роль в объединении рынка могут сыграть операторские ассоциации?
– Ассоциации могут играть роль некого центра агрегации текущих знаний и предполагаемых и рассматриваемых изменений в законодательстве, потому что ассоциации находятся в непрерывном контакте с регулятором в части запросов, получения разъяснений. Безусловно, ассоциации играют большую роль как центры информационного обмена между операторами связи, когда есть возможность доносить актуальную информацию участникам телеком-рынка. Ассоциации могут рассказывать о возможностях и принципах, которые операторы иногда в силу какой-то операционной текучки и не видят.
В частности, мы недавно в рамках АКС проводили вебинар по сделкам слияния и поглощения. Многие потом говорили, что услышали ответы на свои вопросы. И мы видим роль ассоциации именно в этом – рассказать операторам о возможностях. Ведь в идеале нам хотелось бы сохранить максимальное количество компаний на рынке, достижения телеком-отрасли за последние 25-30 лет, конкурентную среду, которая есть и которая позволяла создавать и строить лучшие сервисы, лучшие сети с самой привлекательной ценой для абонента.
По всем отчетам даже в мировых рейтингах Россия всегда занимала высокие позиции по технологическим достижениям при приемлемой для абонентов стоимости услуг. Поэтому мы говорим о том, что ассоциации должны взять на себя обязательства консолидировать мнения операторов, собирать их предложения по возможным изменениям, налаживать диалог с регуляторами, а также доносить до операторов в понятном для них виде нормативные документы, написанные сложным бюрократическим языком.
– Есть ли шанс, что небольшие операторы все-таки останутся на рынке?
– Их можно рассматривать как неких уникальных игроков, которые в определенных населенных пунктах занимают монопольное положение. В то же время и федеральные игроки в регионах часто опираются на модели аутсорсинга. Поэтому, даже если будет принята реформа в том виде, в котором она запланирована, я думаю, найдется какой-то компромиссный вариант, чтобы малые операторы продолжили работу и обслуживание сетей уже под крылом федерального игрока.
Холдинг, который мы строим, пока базируется на московских операторах связи. Но мы смотрим и в регионы, чтобы найти партнеров, которые смогут войти в крупную структуру, поддерживающую на своей базе работу небольших операторов. Поэтому важно дождаться финальной версии предполагаемой реформы, от которой уже можно будет дальше отталкиваться. Если из проекта уберут требования по работе в ограниченном количестве субъектов – можно будет получать одну лицензию на всю Россию. И тогда мы вполне сможем распространить нашу практику на других региональных игроков и предложить им модель сохранения бизнеса.
