И.Бахтияров:"Если человек сволочь-профессионал, у нас он работать не будет"

И снова рубрика "Интервью по пятницам", и снова харизматичный ветеран отрасли - лицо компании "Уфанет" и один из ярчайших участников кабельного сообщества Искандар Бахтияров. Однако в этой серии мы не столько говорим о собственных проектах наших героев, сколько об отрасли в целом - о ее развитии, об истории и историях, стопорах и катализаторах. Поэтому это интервью сильно отличается от всех остальных: почти нет традиционных разговоров о собственно "Уфанете", но зато много о технологиях управления, управленческой культуре, мотивации к работе и операторах, которым надо бежать из отрасли. 

Яна Бельская: Мы делаем серию интервью с людьми, которые 15-20 лет назад начинали развивать сети, продвигали кабельное телевидение, такие "столпы отрасли". Рассказываем историю кабельного телевидения через серию таких интервью. И Вы, безусловно, являетесь таким человеком. Если начать "от Мафусаила" – как Вы пришли в отрасль? Вы же начинали с интернета-провайдинга?

Искандар Бахтияров: Если с самого начала – я до 38 лет работал на заводе инженером-разработчиком, системотехником, и мне эта работа нравилась. Но в середине 90-х заводы переживали тяжелые времена. Это была эпоха, с одной стороны, дефицита денег, с другой, дефицита всего. Мне хотелось сделать что-то, что помогало бы нам, инженерам, в информационной сфере. Ведь сеть интернет – это, с моей точки зрения, такая инженерная сеть. Плюс нужно было как-то на жизнь зарабатывать, но торговать не хотелось, как это делали многие. Вот я и выбрал интернет, как наиболее инженерное направление развития. С тремя коллегами ушел с завода, мы создали компанию, привлекли инвесторов и достаточно быстро начали развиваться.

Я. Бельская: Сейчас Вы с теми же инвесторами работаете?

И. Бахтияров: С теми же самыми.

Я. Бельская: Это российская компания?

И. Бахтияров: Да, российская. Но у нас были и другие инвесторы, в частности, инвестиционный фонд, но мы выкупили их долю, потому что они хотели продать компанию. Это было тяжелое время, мы взяли большой кредит. Хотя это довольно старая история, кредит мы выплатили в этом году – и это несколько задержало наше движение вперед. Да, с фондами нужно связываться очень осторожно, это жесткие организации.

Так вот, мы достаточно успешно начали заниматься интернетом, и когда начали строить оптические сети в домах, возникла очевидная мысль о том, что нужно делать кабельное телевидение.  В Уфе был старейший оператор кабельного телевидения, и мы пригласили оттуда команду во главе с Борисом Томилиным. Он был профессионалом кабельного телевидения и большим энтузиастом цифрового ТВ. Тогда цифра только начиналась, была далеко не повсеместно. А мы уже в 2004 году начали предоставлять услугу tripleplay– то, что сейчас называется "оптика в дом" – интернет, кабельное телевидение и телефонию. Сначала мы работали в Уфе, потом в Оренбурге и других городах Башкирии.

Я. Бельская: Как вы решили выходить в другие города? Как вы это осуществляли? Заходили в город и находили компанию, которую хотели купить?

И. Бахтияров: Мы строили сеть в основном сами, особо тогда конкуренции не было, некого было покупать. А решение идти в другие города принимали, в первую очередь, акционеры, инвесторы.

Я. Бельская: Вы считаете, идти в города было правильным решением?

И. Бахтияров: Сложный вопрос. С моей точки зрения, мы были в тот момент еще не готовы идти в другие города, мы еще Уфу не застроили – только половину. Наверное, нужно было сначала застраивать Уфу. И еще, у нас для такого шага была слабовата управленческая культура.

Я. Бельская: Можно поподробнее об этом?

И. Бахтияров: Открытие филиалов – это качественный скачок в управлении компанией. Из другого города я, как директор, не могу руководить. Филиал управляется на других управленческих принципах. Но, с другой стороны, если не прыгнешь в воду, то не научишься плавать, верно? Скажу, что мы в Оренбурге сменили трех директоров, все были неудачные, пока четвертый не привел наш оренбургский филиал к успеху. И надо сказать, что вначале было много неудачных директоров филиалов, пока мы четко не определили принципы, по которым мы выбираем руководителей.

Я. Бельская: Что это за принцип?

И. Бахтияров: Это единая культура. У нас есть культура "Уфанета", и если руководитель разделяет нашу культуру, то мы знаем, что этот филиал достигнет успеха.

Я. Бельская: Расскажите об этой культуре, хотя бы тезисно. Во внешних источниках Вы много о ней говорили, но нигде четко ее не формулировали.

И. Бахтияров: Ну, это будут несколько формальные тезисы.

Понятно, чтобы быть хорошим руководителем, ты должен соответствовать неким критериям. Во-первых, мы хотим изменить мир к лучшему. Такая,  пусть слегка наивная, но вера в себя и в возможность позитивных изменений. Мы организовываем праздники, здорово это делаем, в этих праздниках участвуют все сотрудники, причем, добровольно. Чтобы сотрудники участвовали добровольно, нужно, чтобы директор участвовал в этом с энтузиазмом, зажигая коллектив. А когда он будет заниматься этим с энтузиазмом? Когда он верит, что это здорово, когда ему нравятся эти праздники. Это очень сложные, затратные мероприятия. Если директор просто издаст приказ и люди пойдут его исполнять – это не будет работать, если он сам этим не горит.

У нас был один неудачный директор в Оренбурге, сотрудники делали эти праздники, а директор в этом не участвовал – и праздники были чепуховые. Пришел новый директор, и все поменялось. И, как ни странно, несмотря на материальные затраты, финансовое положение филиала за год резко улучшилось.

Я. Бельская: Ну, это же некий нравственный момент в людях, мало связанный с профессионализмом. Возможно ли это воспитать, или нужно только искать того, кто с таким же энтузиазмом отнесется к Вашим идеям?

И. Бахтияров: В руководителе ничего воспитать невозможно, потому что руководитель – сам источник энергии. Если говорить о рядовых сотрудниках, то люди подвержены влиянию: если попадут в плохую компанию, будут плохими, и наоборот. Мы, конечно, отбираем персонал, но требования к сотрудникам не такие жесткие, как к руководителю. А руководитель должен иметь такое "большое сердце": уважать своих сотрудников, хорошо относиться к людям. Такие большие требования к человеческой сущности, это и есть культура нашей компании: честный, ответственный, любящий людей, энтузиаст.

Я. Бельская: А что вы ставите во главу угла – все-таки личные энтузиазм и лояльность или профессиональные качества?

И. Бахтияров: Я не хочу противопоставлять одно другому, но если человек сволочь и профессионал высокого уровня – руководителем он у нас работать не будет. Все равно это его качество вылезет и будет мешать. Ведь дело в том, что мы работаем командой, и на контроль я трачу достаточно мало сил. Мы легко договариваемся друг с другом, у нас нет противопоставления, разделения на группировки – легко и комфортно работать в компании.

Я. Бельская: Но при этом есть люди, которые не смогли работать в компании. Почему, по-вашему?

И. Бахтияров: Они не соответствовали нашим требованиям.

Я. Бельская: Кроме энтузиазма, какие еще принципы в компании?

И. Бахтияров: Главная мотивация к труду – это гордость за свою работу. Мы стараемся делать правильные вещи и гордимся этим. Мы оказываем услуги населению и знаем, что наши услуги лучше всех. В противном случае мы начинаем анализировать, искать проблему и пути ее решения.

Я. Бельская: Как Вы это видите? По моим наблюдениям, некоторые компании занимаются самообманом, говоря "мы лучшие в городе". При этом нет объективных критериев, а конкуренты и абоненты с этим тезисом совершенно не согласны. Какими критериями вы пользуетесь при такой оценке?

И. Бахтияров: Мы тщательно изучаем рынок, оценку клиентами нас, стараемся смотреть на себя объективно, со стороны. При этом, как Вы правильно отметили,  мы периодически промахиваемся.

К примеру, мы построили отличную систему и успокоились. И вдруг внезапно мы поняли, что жизнь поменялась, а система, какой бы замечательной она ни была в момент создания, осталась прежней. И вот эта нестыковка создает нам некоторые проблемы. Не буду рассказывать о наших слабых местах, чтобы конкуренты не увидели. Но вот сейчас мы заметили такое отставание и меняем систему. Это не мгновенная, а довольно сложная работа.

Жизнь многомерна, вот мы увлеклись строительством, например, PONа, и достигли в этом достаточно больших успехов, а в других областях не хватает внимания.

Я. Бельская: Вы читаете много научной или околонаучной литературы по бизнесу, Вы сами об этом рассказывали не раз на форуме Multiservise и других собраниях кабельщиков. Как Вы оцениваете эти книги для себя? Есть ли какие-то критерии, по которым Вы понимаете: "Это вот мое, это я буду претворять в жизнь, а это вот нет, выброшу в мусор". Можете ли порекомендовать какие-то книги своим коллегам по цеху?

И. Бахтияров: Ну, реально полезных книг и серьезных авторов достаточно немного: это Эдвард Деминг, Элияху Голдратт, Ричард Кох, Роберт Чалдини и еще несколько. Еще книга Джеймса Вумека и Дэниела Джонса"Бережливое производство" о компании Тойота. Но главный, наверно, это Эдвард Деминг, потому что это гений, который в 50-60-х годах увидел наше будущее, сегодняшние реалии.

Я. Бельская: О чем он писал?

И. Бахтияров: Он просто гений, и каждая глава его книги – это отдельная книга, отдельное направление. Он очень просто пишет, но его тяжело читать, сложно все укладывается в голове. Его надо медленно читать, вдумываться, размышлять. Во время чтения я понимал, что он абсолютно прав, но совершенно не понимал, как реализовать то, о чем он пишет. Он пишет, что основная мотивация к труду – это гордость за свою работу. Вот если ввести это в компании, вот платишь хороший оклад, и никто работать же не будет, мы разоримся. И при этом я понимаю, что он прав. И вот я уже много лет потихоньку внедряю это в компании, и гордость за свою работу как мотивация сейчас достаточно сильна в нашей компании. Хотя развиты и другие виды мотивации – материальные, карьерные. Кстати, праздники – тоже очень сильная мотивация, как это ни странно. В нашей компании очень интересно работать, у нас вечно что-то происходит, нет монотонного труда.

Далее, Элияху Голдратт – "Теория ограничений". Он говорит, что всегда есть одно главное ограничение, которое нам мешает развиваться. Находишь это ограничение, решаешь проблему и сразу получаешь скачок в развитии. Затем появляется другое главное ограничение, ты его решаешь, получаешь скачок в развитии и так далее.

Это простой, но эффективный способ: приходишь куда-нибудь, в филиал, службу, другую компанию, и сразу ищешь там главное ограничение. Проблем хватает везде, и "Уфанет" не исключение. Но если ты берешь главную проблему, решаешь ее, то получаешь самый большой эффект.

А Ричард Кох говорит, что руководителю надо меньше суетиться и больше думать. То есть, между осознанием проблемы и началом ее решения должна быть существенная пауза для обдумывания наилучшего пути решения проблемы, с минимальными затратами и максимальным результатом. Большинство людей импульсивно бросаются что-то делать, не обдумав хорошенько.

Я. Бельская: Делитесь ли Вы с директорами филиалов полезной информацией из такой литературы? Общеизвестна история, как Вы претворяли в жизнь японскую систему управления "Бережливое производство", но что касается остальной литературы – Вы им рассказываете о новых идеях?

И. Бахтияров: Рассказываю, и даже снимаю фильмы. Вот у нас есть подборка фильмов, довольно большие корпоративные библиотеки во всех филиалах, и эти книги читают. Примерно половина библиотеки – это книги, которые я купил для себя, прочитал и потом отдал туда. Если встречаю удачную книгу, покупаю по экземпляру в каждый филиал, и народ их читает. Вот те книги, которые нас серьезно продвинули – это Деминг, Голдратт и "Бережливое производство". Эти три направления можно рекомендовать как системную программу развития, некую школу бизнеса.

Я. Бельская: Мне известно, что многие кабельные операторы приезжают к вам перенимать опыт. Как давно вы начали принимать кабельных операторов у себя, и как происходит процесс обучения? Есть ли какой-то стандарт? Что вы им показываете, а что не показываете?

И. Бахтияров: Да, к нам приезжают операторы, мы им все показываем, рассказываем о культуре, о наших решениях. У нас нет секретов. Ну, тут уже вопрос к операторам – кто как реагирует. Кто-то ищет недостатки за красивым фасадом (и они есть, я сам их ищу), но вот с какой целью? У кого-то наша культура вызывает отторжение, хотя они приезжают перенимать наш опыт. Я никого не осуждаю, но возникает вопрос – зачем приезжать? Есть те, кто воспринимает нашу культуру, но не хватает энергии, душевных сил на ее внедрение, потому что наша культура требует много сил и энергии. И есть операторы, которые проникаются, что-то берут, что-то не берут, и начинают внедрять те методы, которые у нас увидели.

Я. Бельская: Вы можете назвать кабельных операторов, которые, на Ваш взгляд, являются вашими единомышленниками и претворили вашу систему у себя настолько успешно, что Вы гордитесь этим?

И. Бахтияров: Пока, наверное, единственный такой оператор - PowerNet, город Волжский.

Я. Бельская: К любому хозяину бизнеса однажды приходит мысль: "Боже, сколько я всего сделал!" Вот она, вершина, и дальше нужно выбрать новую, либо стагнировать и катиться вниз. В какой момент у Вас появилось чувство, что Вы высоко взлетели?

И. Бахтияров: Когда я захожу в компанию, прохожу мимо охраны на вахте, они со мной здороваются, и я чувствую себя в некотором роде самозванцем, потому что у меня самоидентификация "я молодой инженер", хотя я уже давно не молодой и не инженер.

Но вообще, был момент, тогда в Уфе было очень сложно проложить оптику – тяжелая была среда, Башкирия обогнала Россию по авторитаризму. Но нам как-то удалось проскочить, без всякой приплаты. Мы построили оптику, и сделали ее доступной: любой желающий оператор мог у нас ее купить. Мы собрали всех операторов, организовали праздник "День интернета". И вот именно тогда я почувствовал, что мы из маленькой, мало кому известной компании, стали большим известным оператором.

Почему так получилось? Мы не стали строить из себя монополиста, а наоборот, дали возможность купить  оптику другим. Такая политика, когда ты пытаешься стать неестественным монополистом, совершенно неправильная, это тупиковый путь. Когда мы построили оптику, мы оказались вдруг нужными уважаемыми людьми.

Я. Бельская: Ну, не все хотят стать монополистами, многие хотели бы ликвидировать своих конкурентов, ведь рядом с сильным конкурентом очень трудно жить. А рядом с вами сильные конкуренты, как по-Вашему?

И. Бахтияров: Если говорить про конкурентов, это "ЭР-Телеком". Хотя доля его на рынке Уфы очень низкая, но за ними стоит серьезная мощная структура, и они мыслят стратегически. То есть, в нашей ситуации серьезным конкурентом является тот, кто мыслит стратегически, а из операторов мало кто так мыслит. И этому есть объективные причины: в России ты строишь стратегию, и вдруг приходит какая-нибудь госпожа Яровая, и вся твоя стратегия летит к чертям.

Я. Бельская: Про госпожу Яровую. В этом году Вы буквально ошеломили всех участников Muse: Вы всегда демонстрировали энтузиазм, рассказывали о находках, например, по части управления, зажигали народ, и тут вдруг заговорили о совершенно противоположных вещах: нужно закрываться, нужно продаваться, бизнес кончился. Что это было?

И. Бахтияров: Меня, вероятно, не совсем правильно поняли, или я не совсем точно выразился. Эту мысль, при всем моем энтузиазме, я озвучивал все время в последние годы. Я хочу сказать, что вот эта волна, которая нас всех несла вверх, она кончилась. Мы попали в жесткую конкурентную среду, и это произошло не в этом году, а несколько лет назад. И нам нужно научиться жить в этой конкурентной среде. А что такое конкурентная среда? Это означает, что будет поглощение и консолидация.

Я. Бельская: Что так концептуально изменилось в отрасли в последнее время, что Вы заговорили об этом? Речь о конкуренции между собой или конкуренция с государственными структурами?

И. Бахтияров: Наступление с двух сторон: с одной стороны, конкуренция с крупными частными структурами, из которых самый большой и сильный "ЭР-Телеком", имеющий стратегию и ресурсы. И с другой стороны мы имеем "Ростелеком", государственную структуру, пользующуюся государственной поддержкой. И организации, находящиеся в сложном положении уже сейчас, с моей точки зрения, должны продаваться. Сейчас еще более-менее, дальше будет хуже. Если компания выживает, спасаясь откровенным пиратством – Вы же понимаете, что с пиратством будет серьезная борьба. Поэтому, пока еще колокол не прозвонил, надо быстро продаваться, а тем, кто в более-менее хорошей форме, надо бежать вперед.

Я. Бельская: Какие критерии, по-вашему, должны дать понять оператору, что у него все хорошо, или наоборот? Вы же говорите, что не всем надо продаваться, так кому?

И. Бахтияров: Тому, кто живет более-менее нормально благодаря пиратству и "обналичке".

Я. Бельская: То есть, если есть "серые" схемы в бизнесе – бежать?

И. Бахтияров: Да. С этим будет борьба, это очевидно. Государство не может вечно находиться в ситуации, когда людям платят "черную" зарплату, когда пиратят. Государство должно же наводить порядок. Другое дело, что государство одной рукой наводит порядок, а другой поддерживает, допустим, "Ростелеком", предоставляя всякие преференции.

Я. Бельская: Но это резонно, "Ростелеком" при этом все-таки не пиратит. Формально, осудить за это государство сложно…

И. Бахтияров: Речь о другом. Ну, допустим, в Госдуме выдвигается предложение поддерживать "умные" датчики-расходомеры. Выдвигает это предложение какой-то депутат, ничего в этих датчиках не понимающий. Но вдруг реагирует замминистра связи: "Вот какое интересное предложение, я это поддерживаю". А кто будет внедрять эти "умные" датчики?

Я. Бельская: "Ростелеком"!

И. Бахтияров: Да, кто-то очень умный. И мы понимаем, что государство будет всячески поддерживать эту организацию. И чтобы выжить в этой ситуации, как говорил Фигаро, мы должны потратить гораздо больше ума, энергии и так далее, чем было потрачено на управление двумя Америками.

Я. Бельская: Можете не отвечать на следующий вопрос: известно много кабельных операторов, которые, в том числе и для своего бизнеса, становятся депутатами, вступают в "Единую Россию" и так далее. Насколько правильными Вы находите такие шаги? Каково в принципе Ваше отношение к политической составляющей операторского бизнеса?

И. Бахтияров: Отношусь довольно отрицательно, это ничего не дает. Сейчас и губернаторы прекрасно садятся, и прочие, и они ничего не решают. Это ничего не дает.

Я. Бельская: Еще один вопрос я задаю всем героям нашей летописи: какие моменты в развитии отрасли, по-Вашему, были ключевыми в положительном смысле? За какими событиями в отрасли следовал рывок в ее развитии? И в какие моменты, по-вашему, отрасль поворачивала не туда?

И. Бахтияров: Будем считать, что в отрасль пошли люди творческие, энергичные, готовые к изменениям, так? Я имею в виду момент, когда отрасли вовсе не было, вот такие люди в нее пришли. Большую роль сыграл сайт Nag.Ruи КРОС, люди получали оттуда информацию, энергию, подтверждение правильности выбранного пути.

Создание Олегом Грищенко ассоциации "Ростелесеть" тоже было для отрасли достаточно хорошо. Самое главное было общение и взаимная поддержка: информационный обмен, обмен опытом, моральная поддержка – это очень много дало отрасли. Люди должны были выходить из изоляции. Что сейчас плохо для отрасли – это появились в отрасли 10-15 лет назад успешные люди в возрасте, у которых уже все хорошо. И вот эта самоуспокоенность здорово отрасли мешает. И это мое выступление было как раз для них: "Ребята, нет ничего хорошего, проснитесь, пора напрягаться и работать".

А, еще появление "Кабельщика", конечно, дало такой толчок…

Я. Бельская: Да ну! Льстите!

И. Бахтияров: Это площадка для общения. Вот чего не хватает России? Площадок для общения, и вот здесь три площадки было – это очень здорово.

Я. Бельская: А где все-таки отрасль поворачивала не туда, где она совершала ошибки?

И. Бахтияров: Яровая. Связь в России находится на мировом уровне, а если взять цену, то выше мирового уровня. Если брать критерий цена/качество, то выше мирового уровня. Ничего в России нет такого, что бы соответствовало мировому уровню, кроме связи. А закон Яровой сразу режет отрасль под корень, отбрасывает назад.

Блокировка Телеграма показала, что это не работает. Те, кто хотят, включая террористов, легко обходят эти блокировки и пользуются любыми удобными сервисами. С этой точки зрения закон Яровой абсолютно ничего не дает, никакой пользы, но при этом требует гигантских затрат. И нас, операторов связи, глубоко расстраивает тот факт, что эти средства мы бессмысленно тратим.

При этом у нас есть отрасли, которые плохо развиваются: это пожарная безопасность, системы сигнализации и пожаротушения, безопасность на дорогах, медицина, образование, борьба с преступностью. И мы, операторы, могли бы те деньги, которые мы вкладываем в исполнение закона Яровой, совершенно бессмысленного для нашей любимой страны, под руководством цифрового министра вкладывать в эти отрасли. Давайте тратить деньги со смыслом! У нас есть профессионалы высокого уровня, отличные управленцы. Так давайте мы сами вложимся, сами будем управлять этими процессами, и достигнем мирового уровня. При этом спасем десятки тысяч жизней: гибнущих на пожарах – 10 тысяч, на дорогах – 30 тысяч, про здравоохранение и образование – тут без комментариев.

Мы с Олегом Грищенко готовим такое письмо. Я, естественно, не рассчитываю, что министр с криками "Ура!" бросится выполнять, но мне кажется, это может взорвать ситуацию. Мы говорим о бессмысленности таких трат, и в этом смысле Телеграм нам ведь помог это увидеть со всей очевидностью. Если уж тратить, так давайте со смыслом и с пользой. А раз эти деньги наши, то мы и будем ими управлять.

Я. Бельская: Ну, это очень прекраснодушное заявление. Мы живем, пытаясь убедить себя и окружающих, что власть, на самом деле, делает все это нечаянно, а на самом деле они хотели как лучше. Но очень похоже на то, что на самом деле так и задумано, и власть заинтересована в одном "Ростелекоме", максимум еще нескольких крупных и управляемых операторах, но она мало заинтересована в малом бизнесе.

И. Бахтияров: Я с Вами согласен, государство в нас не заинтересовано, и закон Яровой вреден и для отрасли, и для страны в целом.  Но в данной ситуации мы даем хорошую идею: мы достигли высоких результатов, страна может нами гордиться, однако в ответ она начинает резать нас этим законом. И мы в письме хотим донести мысль о том, что закон Яровой бессмысленен и вреден, но если уж вы хотите потратить деньги, то давайте потратим их на действительно полезные и важные для общества вещи. Понятно, что они это знают. И понятно, что они это предложение отвергнут, но лживость аргументации – борьба с терроризмом – станет очевидной.

Я не жду, что "Россия воспрянет ото сна", но, по крайней мере, это действенный аргумент, какой-то шум будет. После пожара в Кемерово проигнорировать его будет достаточно сложно.

Я. Бельская: Большое спасибо!

Видеоблог главреда: самые читаемые новости с комментариями


Хайпы Международного конгресса НАТ

Только завершившийся Конгресс НАТ уже успел разойтись на цитаты, термин "мутная цифровизация" ушел в народ, наконец, окончательно легитимизировав тихое роптание отрасли по поводу ФЦП. Разбираем основные темы и новости, прозвучавшие на конгрессе.