Кадровый резерв: не ищем цветок папоротника в пустыне, а селекционируем команду

Дефицит кадров – больная тема для бизнеса в целом, а для провайдеров особенно: сфера узкая, новые люди в региональный телеком практически не приходят, молодежь уезжает. А что, если нужный сотрудник уже у вас, но на другой должности?

Пока работодатели запасают деньги для привлекательных зарплат и ищут "волшебные таблетки" для найма, HR-сфера уже реагирует на дефицитный рынок системными подходами: универсальный "пол" у профессий (женщины – в традиционно мужских профессиях и наоборот), повышение возрастного ценза для кандидатов и развитие талантов внутри компании.

Формирование резерва из талантов – это уже не бонус, а стратегия выживания в условиях кадрового голода. Мы привыкли искать компетенции снаружи, но все чаще выгоднее и проще – обращаться к талантам внутри коллектива. Это системная работа – видеть способности и стремления сотрудника и давать ему возможность расти и меняться, не покидая компанию.

Скрытый потенциал: "чужой" среди своих

Потенциал сотрудников – это не только управленческая перспектива, но и переквалификация, которая может лежать совсем в другой плоскости. 

Один из операторов колл-центра, например, может оказаться отличным маркетологом: всегда подмечает, какие акции откликаются у абонентов, предлагает идеи по сайту, рассылкам и листовкам. А вот сам разговор с абонентом ему в тягость, и мы бесконечно боремся с его коммуникационными барьерами, а от рекламных "фантазий" отмахиваемся и отправляем “в стол”. В итоге теряем и его мотивацию, и идеи, которые могли бы регулярно приносить больше абонентов и выручки.

Или специалист техподдержки, который всегда на связи с монтажниками, интересуется механикой подключения и сервиса и через диагностику регулярно отмечает "костыли" в процессах техблока. В техподдержке ему неплохо, но если бы ему предложили попробовать себя "в полях" с хорошей мотивацией – он бы скорее всего согласился, быстро научился и усилил бы команду аккуратной работой и отличной коммуникацией.

Но обычно все эти вероятности – "за кадром", и мы продолжаем брать в расчет только должности и искать людей на стороне. 

Повышение: почему "очевидное" – не всегда верное

Допустим, нам нужен руководитель филиала. В телекоме на эту должность часто ставят начальника техблока или абонотдела. Логика понятна – это люди "на земле", знают специфику, уже руководили командой и координировали процессы.

Управление филиалом – это не просто "наместничество" с отчетами наверх и регулярное "пересчитывание по головам", а системная работа и управление показателями, бюджетом и командой.

В целом повышение как поощрение отличного специалиста – это ловушка, ведь сотрудники, которые блестяще выполняют свои узкие задачи, не обязательно – эффективные руководители. В итоге у нас не будет ни эксперта, ни управленца. Я часто говорю: хочешь потерять отличного специалиста – повысь его.

А если с управлением объективно лучше справится, например, бухгалтер? Он каждый день работает с цифрами и видит процессы через экономику – то есть обладает именно теми навыками, которых часто не хватает "технарю" в кресле управленца. А мы обычно ставим руководителей по инерции, а не компетенциям – и теряем на этом эффективность.

И дело здесь не в конкретной должности (бухгалтер = хороший управленец), а в том, чтобы сделать кадровую ротацию одним из каналов найма: видеть способности конкретного сотрудника и шире смотреть на назначения.

Как выявлять потенциал: тестируем, беседуем, раскрываем 

Формирование резерва начинается с найма: когда вы интервьюируете кандидата, фиксируйте не только его соответствие вакансии, но и другие компетенции, способности и интересы, которые он старается/хотел бы реализовать. 

Важно: такие беседы нужно проводить не только при приеме на работу – это должно быть регулярной практикой. Стремления человека могут меняться, и, если вы не "поймаете" такую перемену и не направите ее в нужную вам сторону, сотрудник уйдет туда, где эти способности заметят и раскроют.

Что спрашивать у сотрудника? 

• К каким задачам он тянется, делает с удовольствием, а какие откладываются, даются через силу?
• Что получается легко, какими достижениями гордится – вне зависимости от рассматриваемой/действующей должности?
• Думал ли попробовать себя в чем-то новом, какие направления интересуют, за чьей работой интересно наблюдать, в чем с радостью помогает, участвует?
• Кем видит себя через 2-3 года, о чем мечтает? Возможно, амбиции давно шире должности, или, наоборот, ему еще долго будет комфортно, как есть. 

Беседуйте с командой раз в квартал или полгода – очно или проведите письменный опрос, главное, чтобы на выходе у вас был список сотрудников с полезными для вас кадровыми инсайтами. Можно сделать матрицу компетенций – но не для должности, а для конкретного работника – что умеет, в какие задачи, помимо основных, включается, чему хочет научиться.

От разговора – к плану развития

Мало увидеть потенциал – нужно дать сотруднику возможность расти:

• Карьерные треки и индивидуальный план развития: покажите каждому сотруднику, куда он может расти. Не абстрактно "вверх", а конкретно: "Ты можешь стать старшим агентом, затем супервайзером, а после – руководителем отдела продаж". Для каждого этапа – конкретные действия (обучение, задачи) и результат.
• Пробные проекты: дайте оператору с маркетинговой жилкой разработать и запустить акцию для одного дома или улицы и посмотрите на результат. Или пусть будущий руководитель филиала сначала возьмет на себя один отчет на стыке отделов и управляет только его показателями.
• Наставничество: это не только адаптация для новичков, но и передача, отделение компетенций от наставника и развитие его управленческих навыков.
• Честная обратная связь: если потенциал не подтверждается или не развивается – спокойно обсуждаем результаты и меняем направление развития.

Такие "пробы пера" почти не требуют затрат, а вот результат может вас приятно удивить и раскрыть новые стороны сотрудников, которые десятилетиями работают в компании на одной должности, никогда не интересовались обучением и не просили повышения. 

Резерв – не запас, а селекция

Чтобы не штат управлял вами, а вы – штатом, и дефицит кадров не делал вас заложником найма, нужные компетенции нужно развивать и выращивать с нуля внутри компании.

Такой подход решает сразу две задачи: 

• закрывает дефицит кадров без изматывающего поиска на рынке, где хороших специалистов давно на всех не хватает;
• удерживает людей в компании – сотрудник, которого слышат, в которого инвестируют, и который видит перспективу роста в своей компании, не мониторит на досуге вакансии, чтобы уйти при первом же приятном оффере.

Провайдер, который системно растит кадровый резерв, конкурирует не зарплатами, а возможностями – в отличие от рыночной ставки это управляемый ресурс, который полностью в ваших руках.