У многих провайдеров новичка вводят в должность одной фразой: "Посиди рядом, посмотри, как он работает". Смотреть на опытного коллегу полезно, но вместе с рабочими приемами новичок может перенять его ошибки, "костыли" и привычку говорить абоненту: "Ну это у вас роутер такой". А если нет понятного стандарта — одно от другого отличить трудно.
Сам по себе метод наставничества — рабочий, но это только часть системы, и комплексное обучение нужно строить так, чтобы оно решало реальные задачи с измеримым результатом.
Взрослый как наполненный сосуд
У взрослого человека уже есть знания, рабочие приемы и привычки: одни полезны, другие пора пересмотреть, но именно с ними он соотносит все новое и прикидывает: "А мне это зачем?".
Поэтому тренеру нужно увидеть этот опыт, сохранить сильные стороны и показать, что стоит изменить под конкретную рабочую задачу. В корпоративном обучении это особенно заметно: времени мало, курс стоит денег, а слушают его специалисты, которые и так многое знают.
Малкольм Ноулз, один из основоположников андрагогики, выделял 6 принципов обучения взрослых. Вот как они выглядят у провайдера:
- Самостоятельность: вместо готовых ответов задаем наводящие вопросы, например "Как бы вы ответили этому абоненту?"
- Опора на опыт: например, монтажник от другого провайдера уже знает, как устроена сеть, а бывший оператор банка умеет говорить с клиентами, и на этом можно строить обучение. А если тренер объясняет так, будто люди ничего не знают, то сразу теряет контакт с группой
- Цель: вместо "пройти курс по продажам" — рабочий результат: "оператор подбирает новому абоненту услуги, показатели растут"
- Применимость: примеры берём из практики организаций той же отрасли и масштаба. Идеально — из работы именно вашей компании или конкретного сотрудника (в этом преимущество индивидуального обучения)
- Практика: каждый блок теории сразу отрабатываем: операторы разбирают звонки, монтажники тренируются "в полях", руководители по-новому считают план или пишут регламент
- Уважение: монтажник с 20-летним стажем может знать о сети больше молодого тренера, поэтому говорим на равных и терпеливо отвечаем на неудобные вопросы
Адаптация и развитие — разные задачи
Новичок
Адаптация шире повышения квалификации: человеку нужно освоить новую роль, процессы, "влиться" в команду и понять, к кому идти с нестандартной заявкой или за согласованием
Поэтому нужен понятный стандарт "как правильно" и наставничество по схеме "я сам — мы вместе — ты сам", где "посиди рядом" — только один из этапов. Признаки того, что новичок готов работать самостоятельно, определяем заранее: например, провел несколько звонков без подсказок или набрал проходной балл по чек-листу
Действующий сотрудник
Тут "сосуд" уже полон, и привычное приходится пересматривать — а это сложнее, чем учить с нуля. Опытный человек примет новый способ работы, только если сам "прощупает", чем он лучше. Поэтому вместо "ты делаешь неправильно" разбираем его кейсы и даем экологичную обратную связь.
Бывает и так, что сотрудник материал понял, но боится ошибиться при коллегах и не применяет новое — это важно выявлять и прорабатывать.
Алгоритм обучения, которое меняет работу
- Начинаем с конкретной рабочей задачи
Определяем, что сотрудник должен делать лучше, как мы это проверим, и кто поможет закрепить навык. Заодно убеждаемся, что дело именно в знаниях: если оператору мешают противоречивые инструкции, нехватка инструментов или система мотивации — одним обучением мы проблему не решим.
- Опираемся на опыт
Выясняем, что группа уже умеет, и выравниваем всех от этой базы — так и научим быстрее, и ничье самолюбие (особенно очень опытных) не заденем.
- Даем теорию и сразу практику
Не просто прослушать лекцию, а проговорить диалог, предложить конкретный тариф, отработать возражение, оценить разговор по чек-листу, рассчитать загрузку отдела.
Все должны знать и понимать критерии оценки, но за учебные ошибки мы не наказываем и "ярлыков" не вешаем.
- Обратная связь идет в обе стороны:
– тренер говорит по делу: "здесь не спросил, сколько устройств, попробуем в следующем звонке"
– ученики оставляют отзывы после занятий, чтобы курс можно было адаптировать в процессе. Ведь если идея нравится методисту, но обучающимся не помогает, держаться за нее, значит тратить время и деньги впустую.
- Проверяем по четырем звеньям (логика близка к модели Дональда Киркпатрика):
– Отзывы помогают улучшить курс
– Тест проверяет знания
– Практическое задание показывает, научился ли человек выполнять конкретное действие
– А проверка спустя время показывает, использует ли человек знания в работе. Это может быть чек-лист с баллами, чтобы стандарт оценки операторов был единым.
-
Руководитель закрепляет результат
Обучение пройдено, сертификаты выданы, и начинается самостоятельная работа. Если пустить ее на самотек, команда по инерции откатится к старым паттернам: привычное всегда проще.Руководитель должен дать команде возможность применять полученное умение, синхронизировать регламенты с работой по-новому и регулярно разбирать кейсы и звонки.
Пример
- Проблема: оператор перечисляет абоненту тарифы вместо того, чтобы подбирать услуги и оборудование под потребности.
- Формат обучения: изучаем и отрабатываем чек-лист по работе с новым абонентом — шпаргалка по продуктам, этапы продажи, коммуникационный стандарт.
- Роль руководителя: проверяет, как чек-лист применяется в работе (сам или с речевой аналитикой), мониторит средний чек по входящим обращениям.
- Критерий успеха: если средний чек растет — обучение сработало.
Итог
Каждый принцип обучения нивелирует причину, по которой после курса в работе ничего не меняется:
- Новое противоречит опыту — опираемся на опыт и уважение.
- Непонятно, зачем это нужно — подкрепляем цель и применимость.
- Понял, но не умеет — регулярно тренируемся.
- Умеет, но боится — даем право на учебную ошибку.
- Применил и забросил — руководитель проверяет и поддерживает.
Корпоративное обучение начинается с конкретной рабочей задачи, а его результат виден по тому, как люди работают: оператор точнее выясняет причину обращения, монтажник экспертно общается на выезде, а руководитель каждой беседой добивается улучшения результатов команды. Именно по таким изменениям нужно оценивать пользу обучения — стоит ли оно вложенных времени и денег.
Об авторе
- Войдите или зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии
