Почему нас выбирают клиенты?

Сергей Ермошин,
директор по развитию компании «Коминтел»

Волшебный момент: очередной клиент заходит в ваш офис и ставит подпись в абонентском договоре. Волшебный, когда видишь его в первый раз, и не менее приятный, когда это стотысячный – и тем более миллионный. Очень часто появление клиента для нас именно «волшебно»: мы не знаем на все сто, почему он пришел к нам. Может быть, случайно проходил мимо? Зашел погреться в холодную погоду? Может быть, услышал о нас от знакомых? Но так сложилось – и он теперь в рядах наших клиентов! Мы, кабельщики, полны гордости в этот момент: наш продукт хорош, он просто необходим всем. Только бы поскорее узнали об этом другие клиенты…

«Волшебство», к сожалению, плохой союзник успешного бизнеса. Если мы не знаем точно, в чем причины сегодняшнего успеха, нас могут ждать огромные неудачи завтра: их причины будут для нас тоже неочевидны. И лишь когда каждая продажа становится прогнозируемой, когда клиенты начинают играть по правилам ваших планов, можно позволить себе небольшую похвалу. Но почему клиент выбирает нашу компанию. На этот вопрос необходимо дать четкий ответ. Лучшее время найти данный ответ еще на этапе, когда компания только создается: нужно с первых ее шагов делать так, чтобы клиенту было проще сделать выбор. Хотя на практике ситуация часто диаметральна.

Один из региональных менеджеров крупной российской кабельной компании (которая, несомненно, знает, почему ее должны выбрать клиенты) рассказывал, что недавно он построил сегмент сети «волокно в дом» в новостройках. Все было сделано правильно: и конкурентов мало, и район вроде лакомый, и продукт шикарный, а цена – ну просто мечтать оставалось. И вот прошло четыре месяца подвигов рекламных агентов и бесконечных обработок рекламными материалами, а проникновение услуги приблизилось к семи процентам. Надо сказать, что в абсолютном выражении это были еще более скромные цифры. Почему? Этот вопрос горько читался во время всего рассказа.

Думаю, что какие-то ответы читатель найдет дальше. Но самое интересное, что теперь тысячи таких менеджеров, в том числе и наш знакомый, начинают делать далеко идущие выводы – «о непростом региональном рынке, на котором сложно получить большую долю». Но ситуация становится еще более комичной, когда многие российские телеком-компании смело рисуют рост своей рыночной доли и миллионы довольных клиентов только потому, что завтра они войдут на рынок еще 10, 20, 100 и более городов. Замечу, что все города в этих планах одни и те же. И если мы уже видели статистические чудеса с проникновением сотовой связи в 120%, то российские кабельщики грезят теперь и о 120% проникновения кабельного ТВ и скоростного Интернета. По статистике это случится, но реально клиенты будут пользоваться услугами не всех компаний, в чьих отчетах они будут посчитаны.

Клиент – это человек, который покупает «результативное», по его мнению, удовлетворение некоторой своей потребности путем использования нашего продукта. Прочитайте и отметьте для себя последовательность слов этого предложения: оно много объясняет. Именно в такой последовательности клиент мыслит и принимает решения. Заметьте, что наш продукт (кабельное или Интернет) оказался фактически на последнем месте. Нам просто повезло, что сложилось в голове человека представление о том, что сейчас его потребность в общении (развлечении, отдыхе…) можно оптимально удовлетворить, подключив услугу кабельного оператора. Широкий круг потребностей говорит о том, что за нашей (кабельщиков) спиной стоят еще десятки конкурентов, о которых мы даже иногда и не думаем: кинотеатры, торговые развлекательные комплексы, туристические агентства, рестораны, игровые приставки, DVD-фильмы и еще сотни товаров и услуг. Все они претендуют на те же деньги,
которые клиент хочет отдать кабельщикам. «Оптимально» тоже многозначное понятие: для одних клиентов это дешево, для других – с доставкой на дом постоянно, для третьих – вообще так, чтобы пользоваться, не выходя из дома. И как только субъективная оптимальность будет потеряна, например, при появлении конкурентов, клиент, вероятно, уйдет от вашей компании.

Возвращаясь к моменту «волшебного» появления клиента в офисе компании: что думает об этом кабельщик? Это мой продукт и его превосходные характеристики – большое количество тематических каналов, высокая скорость доступа в Интернет, более современная технология предоставления услуги, более высокая четкость изображения – привели к успешной сделке. И если характеристики продукта имеют еще небольшое отношение к потребительскому выбору (но вовсе не решающее), то технология и четкость картинки – это вообще равнодушные к клиенту (взаимно) вещи. Не важно, каким волшебным способом у меня начнут открываться веб-страницы или появится изображение в телевизоре: главное, что я хочу открывать веб и затем видеть изображение на телевизоре. Слепая любовь и вера в свой продукт – одна из самых типичных ошибок кабельных операторов!

Очень часто многие компании буквально «в кровь» расшибаются в попытках нарастить число каналов, выдать клиенту еще больше технологических возможностей, повысить скорости доступа (которые, по мнению любого интернет-пользователя, относительны), ввести «цифровое вещание», телевидение 3D, IP. А вокруг, как на шабаше, пляшут дистрибьюторы оборудования – пляшут с искушением заключить финальную сделку, после которой души клиентов будут преданы вам вечно.

При этой гонке технологических решений клиентская база растет вяло, доходы также опережают инфляцию всего лишь на 5-10%. Компания оказывается в так называемой «ловушке основателя», когда идея основателя фирмы о качествах продукта и необходимости его совершенствования берет верх над целями бизнеса и здравым смыслом. Дальше продукт усложняется технически, становится все менее понятен клиенту (если только он не заканчивал MTI или ТИАС УР). Власть продукта в кабельной компании
обычно означает власть технических специалистов.

Они – инженеры, в попытке создать технически совершенный продукт, они создают сложный механизм, в котором большая часть потребительских качеств скрыта от клиента. Задача менеджеров в кабельном бизнесе – пресекать подобные тенденции и использовать технологии для создания понятных клиенту продуктов. И ведь инженеры не виноваты: они просто должны иметь власть только над техническими системами, а не диктовать свои условия сбыту, маркетингу и руководству. Инженеры иногда хотят упростить себе жизнь на работе: тогда появляются процедуры и алгоритмы, которые занимают у клиента время, накладывают на него неестественные ограничения и заставляют думать о том, как устроен наш продукт (очень часто эти мысли кабельщику неприятны). Упрощаем жизнь себе, усложняя при этом клиенту?.. Огромный минус в лояльности! Лояльность можно определить как намерение клиента пользоваться услугой в будущем. Покупка продукта – это старт потребительской лояльности, использование продукта – развитие лояльности, намерение использовать продукт в будущем – достижение лояльности.

В итоге мы коснулись главной дилеммы кабельного бизнеса: несовпадения представлений о продукте клиента и кабельщика. Эту проблему можно решить и простым путем – мы нанимаем хороших агентов по продажам, мы приписываем кабельному телевидению чудесные свойства, а наш Интернет становится просто «волшебным». Или еще удачнее: в городе мало эфирных каналов – или мы убираем коллективные антенны (получилось…). Простое решение – это различными методами уговорить, убедить, принудить клиента использовать нашу услугу. Конечно, количество очень важно для бизнеса на первоначальном этапе, но после таких сделок страдает качество. А это значит, что клиент не будет верить компании и думать, будто его обманули. Такой клиент будет нелояльным и по любому поводу будет менять провайдера; может и вообще отказаться от услуги. То есть выбор, сделанный путем обмана или принуждения, – путь, дающий большое количество нелояльных клиентов. Хочу отметить, что совместить быстрые темпы количественного и качественного роста абонентской базы – очень сложная задача. Поэтому и сейчас даже там, где есть видимость полного захвата регионального рынка одной или несколькими динамичными компаниями, на самом деле существует огромный сегмент нелояльных клиентов. Это, господа кабельщики, вызов для тех из вас, кто думает, выходить ли на новые рынки, где вроде бы уже все занято. Добрый совет – оценить, какова лояльность уже имеющихся у них клиентов.

Кстати, путь к лояльности может продолжаться у каждого клиента длительное время. Даже если конкурент раньше вас сыграл на этом и переключил на себя от какого-нибудь телекома, но сейчас потерял доверие клиентов, у вас снова есть шансы.

В чем же ключ к лояльности клиента? Как сделать так, чтобы он использовал наши услуги для удовлетворения своих потребностей и планировал это делать и в будущем? Сделать так, чтобы он даже не реагировал на предложения конкурентов и говорил иногда друзьям, какой правильный выбор он сделал. Выбор, благодаря которому стал нашим клиентом. Сначала забудем о гордыне и собственной значимости, о наших огромных технических возможностях… Короче, снизойдем с небес на землю. Услуги кабельного телевидения и Интернет – услуги массовые, и если вчера говорили, что платное телевидение – выбор 20, сегодня – 50, а завтра, скорее всего, 90% россиян. Интернет тоже доведет свою планку до заветных 90%. А статистика скажет, что пользователей вообще больше 100%. Массовые услуги рассчитаны на постоянное, ежедневное потребление. Ну а если уж так часто использовать услугу, то она должна быть максимально стандартизована, а раз она повседневна, то понятна и проста. Как вода, текущая из крана, которая в идеале должна быть просто стандартно чистая… Как электричество, которое просто должно быть стандартным по частоте и напряжению.

Кабельщик, который хочет достичь успеха в количестве и качестве (лояльности) своих клиентов, должен сделать продукт удобным и понятным потребителю. Удобство продукта должно соответствовать удобству его повседневного использования. Какие сигналы дает клиент о том, что продукт неудобен?
• Клиент, прочитав вашу рекламу, задает много вопросов, требует разъяснений.
• Клиент часто приходит к вам в офис.
• Клиент часто звонит вам по телефону.
• Реклама продукта, прайс-листы и другие документы содержат много объяснений и уточнений – значит, сложен или продукт, или процедуры его использования.
• Существует много деталей и ограничений использования продукта.

Как известно, «дьявол кроется в деталях» – и недовольный клиент тоже. Мы сами расставляем ловушки-ограничения услуги. Делаем комментарии мелким шрифтом внизу, ссылки на другие документы и ставим приятные предлоги «до» и «не более». Для чего? В случае претензий сказать клиенту, что он сам на это согласился или подписался под этими ограничениями? Потеря лояльности вам обеспечена! Если ограничения объективно существуют, надо не скрывать их, а придумать простое объяснение их существования и объяснить, что они не влияют на удобство использования продукта.

Простота и удобство продукта могут быть технологическими, и именно поэтому победит безлимитный интернет: он удобнее (не заставляет думать и считать объемы, тратить на это свое внимание). Именно поэтому когда-то везде будет цифровое телевидение высокой четкости, в котором будет выбор контента, качество картинки и вся необходимая сопутствующая информация (пока не победило, поскольку неоптимально удовлетворяет потребности). Именно поэтому кончится гонка скоростей доступа в Интернет и будет просто неограниченный доступ на скорости порта клиента в 100/1000 Мбит/с. Именно поэтому кабельный бизнес в будущем, скорее всего, не будет рассматривать интернет и ТВ как разные услуги, а как единое целое. Но это технологические перспективы бизнеса. Огромные возможности для развития компаний открывает простота и удобство продукта с точки зрения его использования клиентом. Например, насколько удобно купить продукт, сколько на этопридется потратить времени? Как легко можно решить проблему, если вдруг услуга отсутствует или с ней что-то не так? Как просто заплатить за использование услуги и поменять ее параметры? В целом ваш продукт дает клиенту свободу удовлетворять свои потребности или отвлекает на себя его (клиента) время и внимание?

Для достижения лояльности клиента необходимо создать идеальный – простой и удобный – продукт и оптимальную технологию его использования клиентом. Способ придать индивидуальность и отличить ваши достижения на этом пути от сотен конкурентов – это создание бренда. Бренд есть уникальное обозначение вашего продукта и способа, которым он удовлетворяет потребности, которое отличает вас в глазах клиента от множества других подобных продуктов. Если вам удастся создать удобный продукт – это серьезная основа для того, чтобы этот продукт ассоциировать с брендом. Сила бренда при этом будет возрастать, если его представление клиентам будет подтверждаться качествами продукта и стремлением компании служить своим клиентам. В действительности немногие компании в России могут похвастаться тем, что их красивые бренды полностью поддержаны качествами продуктов, корпоративной культурой и стандартами клиентского сервиса.

В телеком-секторе мы видим в брендинге способ просто получить имя (уж какое-нибудь). Потом к этому добавить построенные где-нибудь сети, отсутствие стандартов обслуживания и непостоянные характеристики продукта. Причем связь компании, продукта и бренда вообще ничем, кроме общей собственности акционеров, часто не подтверждена… а там, глядишь, и клиенты появятся?

Резюмируем: идея бизнеса рождается в знании того, каким способом получить прибыль. Создать идеальный инструмент для этого – удобный продукт и укрепить его соответствующим обозначением – брендом. Все остальные комбинации ошибочны и малоэффективны. В итоге на рынке бренд становится намного более известным и часто упоминаемым, он создает своего рода упаковку и презентацию вашего продукта. Бренд может быть настолько силен (своеобразный фетиш), что даже упоминание может приводить конкурентов в трепет.

Надо заметить, что простой и удобный продукт – это взгляд со стороны клиента. Простой снаружи, обычно он бывает очень сложен внутри для его создателей. Очень непросто обойти технические ловушки и соблазны ограничивать клиента в мелочах. Как рассказать простым языком о том, что такое Интернет и кабельное телевидение, не вдаваясь в ненужные специальные термины? Нам надо учиться говорить с нашим клиентом на одном языке. Простые, но притягивающие рекламные материалы. Простые веб-сайты с минимальным числом уровней в меню и максимально удобной навигацией. Вообще, разработка оптимальных веб-представительств – отдельная и быстро растущая область современных знаний о продажах; кстати, как давно вы заходили на свой сайт?

• А можно ли там узнать о том, что отличает ваш продукт от других?
• А можно ли там полностью управлять услугой и оплачивать онлайн?
• А можно ли там быстро найти (получить) ответы на вопросы?
• А как долго мне надо «тыкать мышкой», чтобы найти нужный раздел?
• А могу ли я подключить услугу прямо на сайте?
• А какое там соотношение текста и графики – не выглядит ли это как картинная галерея, где образы мешают найти информацию?
• А есть ли варианты сайта для тех, кто не любит флеш-анимацию и визуальные эффекты или просто зашел на него с карманного ПК?

Можно также посмотреть на офисы продаж и режимы работы: особенно на то, какого вида субъект заявится от вашего имени на подключение клиента – от этого зависит иногда вся история отношений и лояльности клиента. Удобство для клиента – это когда каждый контакт с компанией проектируется кабельщиком таким образом, что занимает минимальное внимание клиента и позволяет получить желаемый клиентом результат. Это не означает, что надо делать для клиента выбор опций безумно разнообразным. Наши услуги, как мы выяснили, стандартны и повседневны, поэтому наиболее доступны должны быть функции оплаты, включения, отключения. Затем следуют консультации и заявки. И только потом для нескольких процентов «продвинутых» можно поглубже спрятать детали, опции к услугам, нестандартные способы подключения и т.п. И вот когда кажется, что победа близка и все очень удобно, тогда стоит вновь спросить клиентов об этом и понять, что надо работать дальше!

В предыдущей статье мы обращались с вами к понятию «жизненного цикла компании». На разных этапах цикла компания ведет себя по-разному в отношении как продукта, так и клиента. Напомним, что выделяются младенчество, становление, юность, зрелость и закат. Так вот, лояльность клиента претерпевает сильные изменения по мере движения компании по этой цепочке. Сначала, когда мы только начинаем бизнес, мы верим в свой продукт, в наше представление о том, что надо клиенту. Именно на данном этапе мы далеки от лояльности: мы скорее экспериментируем с отношениями. Именно тогда важно начать менять продукт под представления клиента (если сра-
зу не получилось создать его удобным). Если мы приблизились к клиенту, то наш сбыт, несомненно, будет расти при выходе на этап «становления». Главной опасностью этого бурного роста является необходимость помнить о качестве продукта, так как количество продаж стремится его снизить. И если мы успешно справились с количеством, то постепенно в «юности» выходим на стандарты качества и удобства использования продукта. В этот момент можно довести удобство до максимума. И обеспечить достижение зрелости. В этот момент прибыль начинает достигать желаемой величины, доля рынка подходит к ранее установленным планам. Клиенты в большинстве своем лояльны. Но как только мы успокоимся и перестанем делать так, как удобно клиенту, потеряем гибкость и веру в то, что клиенту надо служить, начнется этап заката. Мы уже не думаем о продукте, мы верим искренне в то, что «любой автомобиль должен быть черным», и это хорошо для всех. Клиенты быстро по-
нимают, что компания имеет свои цели и не ориентируется больше на их интересы; тогда многие начинают думать о смене провайдера – то есть лояльность умирает. Надеюсь, нам удастся удержать наши компании в стадии зрелости.

Существуют также многочисленные программы клиентской лояльности. Они могут быть различны на разных этапах жизни компании. Например, в стадии становления очень хорошо использовать программы, стимулирующие продажи клиентами компании услуг своим близким и знакомым. Причем стимулы могут иметь вид как разового бонуса (привлек клиента, получил «месяц в подарок»), так и длительного действия (процент от оплаченных услуг привлеченными приходит на ваш счет). В любом случае это благо, так как количество продаж велико, а новые союзники нужны как никогда. Однако потом эти программы перестают работать; в стадии зрелости клиентов много, новых же продаж мало. А ваши постоянные программы лояльности стали похожи на выплату пенсий за уже забытые заслуги. Когда вы на пике развития, то компания обычно напоминает о себе клиентам бонусами за внесение авансовых платежей, подключение новых услуг, проводит праздники и конкурсы для тех немногих клиентов, которым интересно участво- вать в подобных событиях. Однако большинство довольных клиентов просто продолжают пользоваться услугой, а, заплатив вперед, иногда и не вспоминают о провайдере. Становится ли он со временем менее лояльным? Только если вы станете менее удобными, – а в целом он просто не воспринимает предложений
конкурентов. Клиент может быть пассивно лоялен, то есть продолжительное время использовать услугу, а может быть лоялен активно – давать рекомендации в своем кругу относительно вашей услуги. В этой связи удобно напоминать клиенту об изменении (удешевлении) тарифов, появлении более функциональных способов работы с провайдером, временно приостанавливать оказание услуг на время отпуска бесплатно. И, конечно, как можно меньше условий, примечаний и желания заработать немного денег сверх ежемесячного платежа. Ведь всегда есть риск потерять клиента вообще.

Роман Шайхутдинов,
главный операционный директор Группы компаний «Телесет-Нетворкс»:

- Согласен с автором статьи, ключ к лояльности клиента – простой и приспособленный к повседневной жизни продукт. В своем стремлении предложить пользователям максимально разнообразные и комплексные услуги операторы иногда увлекаются процессом и доходят до крайности – так на свет появляются сложнейшие тарифные планы, в которых абоненту крайне сложно разобраться. Иногда, стараясь сделать описание продукта на сайте или в рекламной листовке кратким и привлекательным, провайдеры иногда «забывают» указать некоторые существенные детали, о которых абоненты узнают уже в процессе пользования услугой. О лояльности клиента в этом случае говорить уже не приходится.

Еще одна серьезная задача, которую постоянно приходится решать операторам для укрепления своей привлекательности для абонентов, это необходимость обновлять и совершенствовать собственные бизнес-процессы, регламенты, рабочие инструкции и даже установившиеся в компании традиции. Увеличивается количество заявок, появляется необходимость в очередной раз сократить сроки подключения услуг, возникает потребность выезжать к абонентам в нерабочее время – нужно пересматривать внутренние процедуры, сокращать количество согласований, перераспределять нагрузку и так далее. Приэтом часто есть риск столкнуться с сопротивлением сотрудников, которым приходится работать в новом режиме, по более жесткому графику и выполнять большие объемы. Здесь очень важно найти баланс между потребностями, которые диктует рынок, и необходимостью поддерживать позитивную рабочую обстановку в компании. Тогда у компании будет низкая текучесть кадров, высокие показатели эффективности, и, в конечном итоге, высокие темпы роста абонентской базы и низкие показатели оттока.

Также хотелось бы отметить, что операторам жизненно необходимо постоянно работать над тем, что называется «лицо компании». Я имею в виду сотрудников, через которых компания ведет диалог с клиентом – специалисты фронт-офиса, операторы контакт-центра, агенты по продажам. Какой бы хороший ни был продукт, если его предлагает сотрудник, который толком не может рассказать о его преимуществах и грамотно и доступно ответить на вопросы потенциального абонента, клиентов у компании не прибавится. А если еще и специалисты технической поддержки не могут быстро решить возникшие у абонентов проблемы, то те клиенты, которых все же удалось привлечь, быстро разбегутся. Единственный выход – жестко отбирать и постоянно «держать в форме» этих сотрудников. Мы для этого запустили корпоратив-
ный образовательный центр, который обеспечивает системную подготовку кадров. Сотрудники изучают тонкости своей специальности, повышают коммуникативные навыки, развивают организаторские способности – и все это на регулярной основе и для сотрудников всех уровней, от начинающего агента до коммерческого директора. Только при таком системном подходе можно воспитать в команде уважение к клиенту и дать сотрудникам инструменты для удовлетворения его потребностей.

Итог всех усилий оператора в направлении клиента – удобство для клиента, которое основывается на следующем:
-удобно выбирать;
-удобно использовать;
-удобно получать техническую поддержку;
-удобно платить.

Сергей Соколов,
заместитель коммерческого директора ОАО «Уфанет»:

- Клиенты – живые люди! Понимать их и строить бизнес изначально для них – вот отправная точка лояльности. Они, клиенты, это чувствуют и «отвечают взаимностью». Звучит красиво, но это именно так. Главный вопрос – как это сделать!? Вопрос понимания лидером бизнеса (высшим руководством) ситуации в мире/стране/обществе и, исходя из этого, определение той ценности, которую бизнес будет создавать для общества и каждого конкретного клиента – главный!

У нас в компании лояльность строится на основе миссии и культуры. Для этого мы используем уникальные и в то же время очень простые управленческие технологии, направленные на понимание каждым сотрудником миссии и целей компании и вовлечение через это «в работу как праздник», т.е. когда работа становится «праздником»… Когда сотрудники понимают, для кого они этот праздник создают… Для клиентов… И клиенты это чувствуют. А какова миссия вашего бизнеса? Что реально изменится в жизни ваших клиентов, вашего города, если люди будут оставаться вашими клиентами?

Дмитрий Багдасарян,
заместитель генерального директора – коммерческий директор ЗАО «КОМСТАР-Регионы»:

- Хочется верить, что современным менеджерам не надо доказывать прописные истины о том, что в деятельности любой коммерческой компании должно превалировать маркетинговое мышление, а не технологический подход. К сожалению, рынок кабельного ТВ и интернет-доступа немного отстает в этом плане от других услуг связи. Вызвано это тем, что переход от технологического к маркетинговому мышлению происходит, как правило, вынужденно – в тот момент, когда рынок достигает насыщения и начинается серьезная конкурентная борьба. Тогда многие неожиданно осознают, что инвестиции в технику – не единственное условие процветания бизнеса, а бездумное снижение тарифов с целью «захвата рынка» ставит компанию на грань разорения, так как всегда найдутся желающие и имеющие возможность эту ценовую войну поддержать.

Очень мало компаний успевают заранее перестроить свои процессы и войти в конкурентную борьбу подготовленными. Мы считаем, что ЗАО «КОМСТА Р-Регионы» это удалось, так как выстраивать единую маркетинговую стратегию по всем нашим городам мы начали еще два года назад и уже достигли значительных успехов. Самая главная задача маркетинга: с одной стороны – найти оптимальный баланс между потребностями клиента («за что он готов платить деньги») и экономикой компании («сколько нам необходимо денег для достижения целей компании») – с другой.

Еще в 1986 г. Д. Траут писал, что одно из самых больших заблуждений маркетологов – следующее: «В маркетинговой войне побеждает лучший продукт». Поэтому вопрос не в том, чтобы сделать «самый безлимитный из всех безлимитных тарифов на рынке», а в том, чтобы дать клиенту по оптимальной цене удовлетворяющую его потребности услугу. А это уже задача правильного исследования клиентов и сегментирования своих предложений. Например, несмотря ни на что, у нас пользуются огромной популярностью низкоскоростные тарифы, которые по невысокой цене покупают люди, использующие дома Интернет только для просмотра почты или нескольких сайтов. С другой стороны, мы первыми стали предлагать своим клиентам тарифы-конструкторы, пользуясь которыми абонент может увеличивать скорости или добавлять услуги, которые он считает необходимыми. Конечно, такие предложения должны быть максимально простыми и удобными.

Помимо тарифов и основных услуг мы стараемся эффективно выстраивать обслуживание абонентов (в частности, активно развиваем контакт-центры и системы самообслуживания), развивать дополнительные сервисы и т.д.

Мы считаем для себя эффективным вложением инвестиций, если проникновение на новой сети за первый год по услугам ШПД составляет на высококонкурентном рынке не менее 15%, на низкоконкурентном – не менее 20%, а по КТВ 25 и 30% соответственно. Мы не строим с нуля сети в тех городах, где в силу конкурентной обстановки или других обстоятельств данных показателей заведомо сложно достичь. На таких рынках мы стараемся найти эффективно работающую сеть и интегрировать ее в наш бизнес.