Тренды развития видео в 2019 году

Директор департамента ТВ и контента J'son and Partners Consulting Дмитрий Колесов рассказал про использование видеоконтента игроками рынка, а также зачем медиахолдинги создают собственные OTT-сервисы.

1927 год. На американском медиарынке царит паника, которая связана не с началом великой депрессии. Рост доходов старых добрых СМИ колеблется на уровне 2–3% в год. Но появилось новое медиа, выручка которого с 1927 по 1929 год увеличивается на 130–150% ежегодно. В ходу модное словечко disruption – подрыв устоев, разрушение прежнего порядка вещей. Угроза пришла откуда не ждали, и кажется, что традиционный медиабизнес вот-вот умрет. Старые СМИ – это газеты, а новая волна – это радио. Прошло совсем немного времени, и с окончанием проблем в экономике (середина 1930-х годов) динамика доходов этих сегментов нового общего рынка сравнялась (5–7% в год). 

1950 год. Вы уже понимаете, кто пришел и очаровал всех потребителей и рекламодателей. Доходы телевидения в том году выросли на 200%, в следующем еще на 95%, а потом четыре года подряд по 40%. Выручка радио все это время стагнирует около 0, пресса в минусе. Снова угроза disruption нависла над "традиционными медиа". Однако через семь лет после появления телевидения баланс между тремя сегментами нового общего рынка был найден, и они стали расти по 5–10% ежегодно. 

Наше время. Все сложнее. Гораздо сложнее, и потому дальнейший анализ будет больше про видеоконтент и его использование игроками рынка.  

Сейчас этот рынок условно можно поделить на предложения вещателей и ОТТ-сервисы.  

Традиционные вещатели (их уже совсем неправильно называть телевещателями) стараются упаковать свой контент в эфирные, кабельные и премиальные каналы. Стоимость подписки на них относительно невысока. Но главный тренд для медиахолдингов – создание собственных видеосервисов, что преследует три цели.  

Первая – удержание зрителя, который хочет смотреть то, что хочет (где, когда и как хочет). Первые эксперименты начались недавно – на трансляциях Олимпийских игр в 2012 году. Но теперь это кажется далеким прошлым. 

Вторая – избавиться от диктата провайдеров и доставить картинку зрителю напрямую. Сколько именно достается вещателю от ARPU, который собирает оператор, – страшная коммерческая тайна. Но официальная отчетность, например, немецких провайдеров говорит об их рентабельности в 50%. Каналы понимают, что много недополучают и не хотят терять свои деньги.  

Третья цель, она же причина, – выход в онлайн становится ответом старых медиа на приход новых ОТТ игроков. Здесь важно отметить, что монетизация в интернете бывает разной. Подавляющее большинство вещателей зарабатывают на рекламе. Но, например, "Дождь" живет на деньги от подписки. А французский телевизионный холдинг Canal+ в дополнение к своему эфирному вещанию создал видеосервис, где одно из предложений включает те же эфирные каналы и подборку сериалов. За 6,99 евро в месяц они уже привлекли более 4,5 млн подписчиков. 

На другой стороне общего рынка видеоконтента зеленым цветом выделены сервисы, которые не принадлежат операторам или каналам. Групп таких немного – это социальные сети и агрегаторы, но значение их для зрителей огромно. Каждый из этих игроков имеет очень большую аудиторию. Например, число пользователей Youtube более 1 млрд, у Facebook больше 1,5 млрд, а Netflix представлен более чем в 130 странах с десятками миллионов пользователей.  

На подписке зарабатывают прежде всего Netflix и Amazon. И если про первого из них написаны горы материалов, то усилия онлайн ритейлера в продажах видеоконтента остаются немного в тени. И совершенно напрасно, так как именно Amazon стал законодателем моды на создание экосистем, а еще входит в топ-2 онлайн кинотеатров в Европе. 

Главная цель сервиса Amazon Prime – повышение лояльности клиентов. Поэтому люди, оформив подписку за 99 долларов в год (первый месяц бесплатно), получают еженедельные скидки на любые товары, быструю доставку и оповещения о дополнительных скидках на 30 минут раньше, чем покупатели, не являющиеся членами Prime. А, кроме того, в общую подписку входит следующее. 

  1. Amazon Music (более 1 млн треков). Если пользователя не устраивает число треков, за доплату в 8–10 долларов в месяц его можно кратно увеличить.  
  2. Prime Video. Видеоархив из 18 тыс. единиц контента. Если мало, за доплату можно смотреть почти все новинки кино. 
  3. Twitch Prime. Доступ к сервису для геймеров, который имеет права на показ большинства киберспортивных турниров. Кроме того, для Twitch материнская компания купила права на NBA и еще десятки спортивных трансляций. По заявлению сервиса, пользователи, которые могут одновременно смотреть и комментировать игру в общем чате, тратят на ее просмотр на 50% больше времени. А речь идет об аудитории "мужчины 10–40 лет". Twitch не публикует финансовые результаты, но его роль в общей экосистеме очевидно не только в зарабатывании денег. 
  4. Prime Reading. Бесплатный доступ к книгам. Если набор из нескольких сотен наименований кажется невелик, за доплату его можно увеличить. 
  5. И еще более 10 сервисов

Это не просто подробное перечисление услуг, число которых постоянно увеличивается. Главное, что большая часть пользователей этого сервиса не останавливается на базовой подписке в 99 долларов. Годовой ARPU Amazon Prime составляет более 500 долларов, а разные люди используют разные услуги. Очень яркая характеристика subscription economy (экономика подписки). Сервис создавался для увеличения лояльности покупателей, со своей задачей справляется, а теперь еще и деньги приносит. 

Что делать операторам в ситуации, когда каналы строят свои видеосервисы, а ОТТ провайдеры многолики и уже имеют миллиарды пользователей? На всех развитых рынках платного ТВ, к каким уже давно относится и Россия, ответ один – бороться за удержание своего клиента. Новых абонентов найти невероятно тяжело, а переманивание их у конкурентов становится все дороже.  

Как удержать? При помощи построения экосистемы, которая содержит большое количество сервисов, объединяющих решения онлайн и офлайн. Для клиентов стало необходимо, чтобы предлагаемые сервисы и продукты решали конкретные жизненные задачи. Границы между разными индустриями постепенно стираются. Банки ассоциируются с онлайн кинотеатрами, телекомоператоры – с сетями по продажам продуктов. Все эти процессы происходят на фоне формирования и взросления "цифрового" поколения людей, которые привыкли использовать современные технологии в повседневной жизни.  

Задача экосистемы услуг состоит в подборе и внедрении лучших клиентских сервисов для удовлетворения ежедневных потребностей широкого круга клиентов. Компания – владелец экосистемы может делать такие сервисы самостоятельно, приобрести стартапы и развитые компании, сотрудничать с сервисами по партнерской модели. Самостоятельное развитие требует больших финансовых и временны́х затрат. Приобретение возможно в случае очевидных синергетических выгод. Преимущества партнерской модели заключаются в сокращении затрат за счет использования чужих ресурсов, расширении спектра предлагаемых услуг и возможности прекратить партнерство в случае невыполнения планов. Сколько должно быть сервисов в общей экосистеме, вопрос сейчас не главный. Важнее то, насколько они органично объединены, развиваются и востребованы аудиторией самого сервиса. 

Примеров начала строительства таких систем достаточно и в России.  

  • Сбербанк (простая и понятная идея "Каждый наш сервис должен быть в топ-2 в своем сегменте рынка"). Компания предпочитает покупать разработчиков или сервисы, затем объединяет их с существующими и развивает. При этом за счет перевода обслуживания клиентов главного (банковского) бизнеса в онлайн посещаемость отделений уменьшается и затраты на них тоже. 
  • Яндекс (подписка "Яндекс.Плюс"). Также сфокусирован на самостоятельной разработке и запуске сервисов. Основная задача – удержание внимания аудитории на ресурсах компании. Для этого в том числе приобретены права на матчи НХЛ (ночные трансляции, но это спорт номер два в России по интересу), ведутся переговоры о правах показа европейских футбольных турниров. 
  • МТС

О МТС как примере оператора стоит сказать подробнее. На сегодня его предложение включает следующее:

  1. Платное ТВ. Причем спутниковое МТС ТВ активно развивается и сейчас является единственным быстрорастущим примером увеличения абонентской базы на рынке. 
  2. Направление "МТС-Медиа" (запуск OTT-платформы, создание эксклюзивного контента). Собственное производство – не новость для рынка, но впервые как об отдельном направлении своего бизнеса заявляет оператор. 
  3. "МТС-банк" (по результатам первого полугодия 2019 года выручка этого направления была сопоставима с выручкой от предоставления услуг фиксированной связи в Москве и всего бизнеса группы МТС на Украине).  
  4. Центр инноваций (облачные сервисы, цифровая медицина, онлайн образование, искусственный интеллект, финтех, интернет вещей, системная интеграция). 
  5. Сеть центров обработки данных.  
  6. Интернет ритейлер Ozon.  
  7. Киберспортивная организация Gambit Esports. В планах компании создание стриминговой платформы для геймеров (видимо, это признание успеха Amazon и роста популярности киберспорта как индустрии). 
  8. Сервис поиска исполнителей для бытовых и бизнес-задач YouDo. 
  9. Сервисы для покупки билетов Ticketland и Ponominalu. 

Видимо, скоро наступит момент, когда разделять рынки платного и бесплатного ТВ, легального видео, торговли онлайн, банковского обслуживания, такси и образования станет невозможно. Очевидно одно – подрыв устоев и разрушение прежнего порядка вещей стали нормой жизни. Изменяйся или умри.