Аудит потенциала активных продаж в работе с юрлицами

В нашу компанию часто обращаются операторы с вопросом: "возможно ли продавать больше на монтированной емкости юридическим лицам и сколько это будет стоить?". Чтобы получить ответ на этот вопрос, оператору необходимо провести аудит потенциала продаж в сегменте работы с юридическими лицами, а именно: аттестацию сотрудников, анализ бизнес – процессов, проверка информации о потенциальных клиентах, занесенной в CRM – систему.

Специфика работы в сегменте "Юрлица" заключается в том, что количество клиентов ограничено. Работа с корпоративными клиентами требует от всего штата сотрудников компании максимальной сосредоточенности и ответственности, ведь это не обычная сделка, а возможность организации долгосрочного, экономически выгодного сотрудничества.

Рассматривая ситуацию с любой продажей, следует начать с расчета емкости рынка. Если речь идет о физических лицах, то здесь все проще – количество подключенных к интернету квартир с поправкой на количество проникновения тех устройств, которые требуют выхода в сеть. С емкостью рынка юридических лиц несколько сложнее. Операторы часто пренебрегают анализом этого показателя, не предусматривая обработку данного объема. 

Сегментация юридических лиц

Разумеется, чем более четким будем деление клиентов по заранее определенным критериям, тем выше шанс добиться внимания у целевой аудитории. Оптимальным критерием сегментации является расположение клиентов: в торговых центрах, жилых домах, в промзонах, на крупных предприятиях, в государственных структурах. 

Soho-сегмент (другое определение – СМБ, т.е. средний и малый бизнес)

Данный тип клиентов территориально располагается на первых этажах жилых домов. С первого взгляда этот сегмент кажется наименее перспективным из-за сложности установления высоких тарифов. Но клиенты этого сегмента, помимо выручки, занимают важное место в бизнес-процессах отдела продаж. Статистика по Москве показывает, что клиенты данного сегмента составляют до 65% от общего количества юридических лиц на территории города. Работа с ними дает возможность строить оптимальную воронку продаж благодаря значительному количеству контактов. Кроме того, появляется возможность обучения новых сотрудников на более "легких" клиентах и получения четкой статистики по работе при использовании CRM-системы. А также клиенты - Soho являются источником "сарафанного" радио, заключая в себе "пассивный" источник рекламы для компании.

Достаточно точно ёмкости описанного сегмента определяется по 2ГИС.

Прежде чем ориентировать наших менеджеров на крупных клиентов, мы ставим перед ними задачу выполнения плана по продажам среди СМБ.

Бизнес-центры

Этот сегмент условно делится на клиентов, уже подключенных и клиентов перспективных.

Конкуренция между операторами в бизнес-центрах приводит к снижению показателя "хорошего" проникновения до 30%. Стопроцентного проникновения в современных условиях добиться вряд ли возможно. Здесь не идет речь о случаях, когда имеется договоренность с администрацией бизнес-центра. Эти случаи не работают по рыночному механизму, и со временем оператору приходится платить завышенную стоимость либо же рано или поздно конкурент все же прорывает его монополию.

С клиентами данного сегмента емкость определяется аналогично клиентам, находящимся в жилых домах, по картам 2ГИС (Рис 2).

Промышленные предприятия, госучреждения, новые бизнес-центры

Клиенты данного сегмента требуют наиболее серьезной проработки и анализа преимуществ перехода от прежнего оператора или получения в пользование резервного канала, а также длительных переговоров и опыта участия в тендерах. Как правило, с VIP-клиентами работает лично руководитель фирмы. К примеру, директор крупной московской компании - нашего клиента (оператор связи с годовым доходом около 1 миллиарда рублей) ведет переговоры со строительными фирмами в Подмосковье, чтобы оперативно подключить новые дома к сети.

Итак, среди юридических лиц мы можем выделить три основных сегмента, и по каждому из них компания должна представлять, сколько потенциальных клиентов ей доступно, кто ее конкуренты и каковы перспективы имеются для получения прибыли.

Как сформировать успешные бизнес-процессы с учетом разделения на описанные сегменты?

Для крупных клиентов, к сожалению, быстрых решений не существует. Практика показывает, что даже переход успешных менеджеров из конкурирующих компаний не является системным решением. 

Типовые решения существуют по первым 2-м сегментам, и эти решения уже успели отлично себя зарекомендовать. Речь идет о построении отдела активных продаж, либо с нуля, либо путем аттестации уже работающих менеджеров. 

Зная количество предполагаемых клиентов, мы можем рассчитать численность отдела продаж, исходя из ежедневных нормативов работы. Набор персонала также облегчается благодаря возможности снижения требований, если уже сделан акцент на работу с "простыми" клиентами. Иными словами, нет необходимости искать высококлассных специалистов – на первое место выходят упорядоченность процессов и строгий контроль.

CRM в данном случае является ключевым элементом функционирования отдела активных продаж. Система представляет собой современный способ ведения бизнес-процессов, который далеко не всегда внедряется в работу. В большинстве случаев данные о клиентах существуют в виде таблиц Excel или случайных записей. Внедрение CRM позволяет следить за работой менеджеров, оперативно корректировать бизнес-процессы и наблюдать за конверсией.

Немаловажный момент при построении работы - это увеличение ARPU. При приеме новых сотрудников на работу или при создании отдела с нуля продажи начинаются с наиболее низких тарифов, однако уже спустя 4-6 месяцев средняя стоимость тарифа увеличивается на 200%. Кроме того, существенно увеличивается поток клиентов благодаря тому, что территория обслуживания постепенно насыщается данными о фирме-поставщике услуг.

Какие же перспективы имеются при организации или усовершенствовании бизнес-процессов на базе имеющейся статистики?

За первые 12 месяцев рост проникновения на территории (по юридическим лицам) составляет около 15% за счет переключения клиентов от конкурирующих операторов. Средний размер абон. платы - 2500 руб. Привлечение юридического лица из сегмента среднего и малого бизнеса обходится компании в среднем в сумму, эквивалентную 3-м абон. платам. 

Разумеется, приведенная информация основана на усредненной статистике, условия же по городам должны рассматриваться в индивидуальном порядке. Прежде чем рассчитывать экономику проекта, необходимо провести тщательный маркетинговый анализ рынка и сформировать экономику, на базе которой будут рассчитываться плановые показатели и доходы\расходы.

Итак, на что можно рассчитывать внедряя отдел активных продаж (или совершенствуя существующий) на основе наработанной статистики (разберем на примере компании "Х")?

Рост проникновения по территории за 12 месяцев составляет до 15% от общего количества юр. лиц за счёт переключения от конкурентов. Средняя стоимость привлечения юр. лица из сегмента СМБ составляет для компании до 3 абон. плат. Средняя абонентская плата составляет 2500 руб.

Применив это на сеть из 50000 квартир, мы можем получить следующую картину:

- количество всех юр. лиц СМБ в зоне действия – 2500 организаций

- план по подключениям на год – 2500*15%=375 клиентов

- прирост ежемесячной выручки – 375*2500 = 937000 руб.

- стоимость привлечения этого объёма клиентов – 2,8 млн. руб.

- структура отдела активных продаж – 3 менеджера и руководитель

Конечно, эта информация основана на статистике и в каждом городе условия рассматриваются индивидуально. Перед расчетом экономики каждого проекта происходит маркетинговый анализ рынка и формируется экономика, на основании которой и рассчитываются расходы/доходы и плановые показатели. 

Таким образом, оператор, проводя аудит потенциала активных продаж юридическим лицам, понимает какую выручку получит на рубль затрат при оптимизации этого канала привлечения.