Управление оттоком абонентов операторов

Часть 3. Практика: внедрение системы удержания

В последней части нашей "трилогии" хотелось бы рассказать вам об опыте внедрения системы удержания на примере компании, описанной в первой части. Как вы помните из предыдущего выпуска, руководство компании Х приняло решение сотрудничать с нами более тесно – уже в рамках внедрения проекта. Данный этап длился 2 месяца. В компании Х трудился наш ведущий специалист направления "удержание". Работа проходила в несколько этапов:
  • Этап №1. Анализ и корректировка имеющихся документов
  • Этап №2. Разработка системы удержания.
  • Этап №3. Аттестация, набор и обучение персонала.
  • Этап №4. Выход отдела на плановые показатели по сокращению оттока
 
В первую очередь, создание службы удержания требовало какой-то базы, на которой бы строилась вся дальнейшая работа. Начать мы решили с описания бизнес-процессов. Как правило, процессам удержания абонентов в компании не уделяется отдельное место, они фрагментарно включены в продажи (например, как порядок обслуживания в офисе) или подключение (например, как процесс координации заявки) и т.п.На наш взгляд, для максимально эффективного управления оттоком, в компании должна присутствовать система бизнес-процессов, направленная на удержание, причём не только у тех, кто непосредственно работает с абонентами, но и у сотрудников, связанных с другими подразделениями. 
 
После описания бизнес-процессов шла разработка недостающих и корректировка имеющихся должностных инструкций, тайм-планов, сценариев и т.д. Ниже приведён перечень документов, адаптированных нами на данном этапе.
 
Бизнес-процессы:
Бизнес-процесс по блокировке услуг ТВ и Интернет;
Бизнес-процесс по внесению средств на счёт абонента;
Бизнес-процесс по смене тарифа в биллинге;
Бизнес-процесс принятия и обработки заявлений;
Бизнес-процесс работы с переезжающими абонентами;
Бизнес-процесс работы с рекламациями;
Бизнес-процесс по эффективной работе с презентационным модулем;
Бизнес-процесс работы с отключающимися абонентами;
Бизнес-процесс работы с перерасчётами;
Бизнес-процесс создания срочных заявок на ремонт;
Бизнес-процесс по работе с абонентами, ушедшими в другие компании.
 
Заявления
Заявление на отключение;
Заявление на льготу;
Заявление на перерасчёт;
Заявление на блокировку (приостановление услуг);
Заявление на разблокировку (возобновление услуг).
 
Формы
Работа с рекламациями;
Журнал перебоев в работе сети;
Форма для внесения отключений.
 
Дополнительно
Экономическое обоснование и бюджет проекта;
Мотивация персонала;
Классификатор оттока;
Мониторинг конкурентов;
Таблица мероприятий по удержанию;
График работы сотрудников;
Презентационный модуль для работы с отключающимися абонентами;
Требования к организации рабочих мест и помещению;
План удержания на 12 месяцев.
 
Исследования
Отчет по исследованию причин оттока абонентов;
Отчет по исследованию удовлетворенности.
 
Инструкции смежных отделов
Процесс формирования списка должников;
Инструкция агентов по работе с дебиторской задолженностью;
Инструкция абонентского отдела для отключения клиента в CRM.
 
Должностные инструкции
Инструкция менеджера по работе с заблокированными абонентами;
Инструкция начальника службы удержания;
Инструкция менеджера удержания.
 
Тайм-планы:
Тайм-план менеджера по работе с заблокированными абонентами;
Тайм-план начальника службы удержания;
Тайм-план менеджера удержания.
 
В дальнейшем, в ходе проведения проекта мы имели возможность комплексно и системно внедрить все необходимые регламенты и документы, основная цель которых – сохранение абонентов. Это значит, что в итоге нам удалось:
 
  1. Составить расширенный классификатор для получения актуальной информации по отключающимся абонентам, а также адаптировать весь перечень документов, приведённый выше. В первоначальной версии классификатора (той, что применялась в компании до диагностики) некоторые причины пересекались между собой, были недостаточно детализированы. Мы составили более подробный классификатор, включающий в себя несколько основных блоков (например, блок "переход к конкурентам"), и 33 пункта, обозначающих причины ухода из компании. Всё это позволило нам получить истинные цифры по отключающимся абонентам.
  2. Подготовить план удержания абонентов на 12 месяцев. Для расчёта среднемесячного объёма отключений были взяты данные по отключенным абонентам за 4 разных месяца, и рассчитаны средние показатели по общему количеству отключенных абонентов телевидения и Интернет.
  3. Отобрать и обучить менеджеров удержания. В ходе данного блока из числа имеющихся менеджеров было отобрано 2 человека, которых мы обучили всем необходимым методикам, грамотному заполнению реестров, пользованию презентационными материалами, речевыми модулями и т.д.
  4. Подготовить рабочие места для менеджеров удержания. В рамках данного блока было оборудовано рабочее место в соответствии со всеми требованиями, часть которых была приведена во 2 части статьи.
  5. Подобрать и обучить руководителя отдела. В ходе внедрения данного подразделения в компании X было принято решение поручить работу по данному направлению руководителю абонентского отдела.
  6. Разработать эффективную систему мотивации. Пример ошибочной системы мотивации сотрудников был приведён в 1 части. Зарплату сотрудников мы скорректировали с учётом количества удержанных абонентов, добавив в переменную часть ещё один показатель – "% удержанных абонентов". Всего ежемесячно должно удерживаться 20% абонентов по обеим услугам. Данный показатель составил значительную часть премии каждого сотрудника.
  7. Адаптировать полный перечень методов удержания абонентов. Данный перечень методов составлялся не только с учётом тарифной политики компании Х, но и специфики работы данной организации. Каждый метод согласовывался с руководством. К примеру, одним из методов, адаптируемых в компании, стала демонстрация абоненту презентационных материалов, на которых отчётливо видны преимущества компании X перед другими провайдерами.

и, самое главное –

8 . Добиться плановых показателей снижения оттока, рассчитанных в исследовании.

 
После успешного создания новой структурной единицы – службы удержания – мы обучили и передали все дела будущему руководителю подразделения.
 
На этом наше сотрудничество с компанией Х не закончилось, мы плавно перешли к последнему, заключительному блоку – блоку "сопровождение". Это означает, что наш заказчик в ближайшие 10 месяцев имел при себе так называемую "подушку безопасности". Во-первых, сотрудники службы удержания компании Х обращались к нам за консультацией по тому или иному вопросу. Во-вторых, мы дистанционно контролировали деятельность службы посредством сравнения показателей, и, наконец, 2 раза приезжали в город N для контроля и координации работы наших "подопечных".
 
Вот и подошла к концу наше повествование о стратегии удержания абонентов. Закончить нашу статью хотелось бы актуальной для этой статьи фразой из книги "Путь успеха: как работает корпорация IBM", автором которой является Бак Роджерс, известный американский менеджер: "Всякий раз, теряя покупателя, вы ослабляете торговлю; чем дольше вы удерживаете покупателя, тем более оправданны ваши инвестиции в маркетинг".
 
 


Татьяна здравствуйте! А где размещена вторая часть Вашей статьи?

Хайпы Международного конгресса НАТ

Только завершившийся Конгресс НАТ уже успел разойтись на цитаты, термин "мутная цифровизация" ушел в народ, наконец, окончательно легитимизировав тихое роптание отрасли по поводу ФЦП. Разбираем основные темы и новости, прозвучавшие на конгрессе.