Уровни созревания продающего персонала

Качественные продажи и маркетинг важны для каждой компании, включая телеком-бизнес. Однако выстроить работу отдела продаж — задача не из лёгких. Директор по развитию компании A.R.E.S. Виктор Бритько рассказывает о том, как строятся продажи, какие стадии развития проходят специалисты в этой сфере и как компаниям вывести сотрудника на нужный уровень.

I уровень: интуитивный. Начальный уровень, с которым попадают в сферу продаж; обычно нет ни опыта работы, ни аналитического опыта. Выражается в попытках интерпретировать все, что касается продаж, и саму продажу на основании исключительно своих чувств и ощущений, не понимая логики и математической модели происходящего. Может давать результаты, но всегда волновые с постоянными падениями до 0, по сути продажи нет. Вся работа строится на внутреннем эмоциональном ресурсе сотрудника, что ведет к быстрому выгоранию. Но встречаются и те, кто может работать в подобном режиме длительное время, даже перейти в статус тренеров или руководителей, продвигая систему продаж, основанную на постоянном поддержании сотрудников в возбужденном состоянии без понимания последовательности действий. 

На данном этапе все продажи строятся на эмоциях и манипуляциях как сотрудниками, так и покупателями. Он проявляется в бессистемности отработки территории, работы с персоналом, получении результата и т. д. Свои действия, неудачи, пожелания объясняются общими фразами (плохой дом, не тот день недели, странные клиенты, плохая база); статистика и отчетность игнорируются или используются лишь частично (вырывание из контекста) для подкрепление своих ощущений или желаний. Принятие решений основывается не на аналитике, а на эмоциональных порывах и чувствах. Руководители, застрявшие на таком уровне, часто ищут "специальный" персонал, предполагая, что продавать могут не все, а только болтливые, веселые, активные, красивые и т. п. Заметьте, не профессиональный, способный, а именно подходящий для них по их собственным ощущениям; перебирая сотни и тысячи соискателей такие руководители ищут подходящих, ссылаясь на то, что персонала нет, или он не тот. Как становится понятно, получать стабильный запланированный результат при таком подходе сложно (я бы сказал, невозможно), а масштабироваться — еще сложнее.

II уровень: подражание. Уровень, который позволяет вывести продажи на прогнозируемый результат, и дает нужные показатели в определенный период. Однако длительное присутствие на данном уровне ведет к изменениям системы и процесса, которому подражают. Оно постепенно приводит к деградации продаж, или, в случае изменения условий рынка (новый конкурент, новое поведение конкурента, изменение цены и т. д.), приведет к быстрому падению результатов и степени контроля ситуации, поскольку в продажах каждый цикл работы необходимо корректировать. Схемы, способы, скрипты продаж — все корректируется в зависимости от ситуации, а подражание позволяет перенять лучшие практики, запомнить и воспроизвести их, но не позволяет анализировать и развивать. У сотрудников, застрявших на этом уровне, реакция на изменения крайне негативная, ведь применяемая практика успешно работала, и любые изменения интуитивно воспринимаются как те, что приведут к отрицательному результату. Сотрудники могут понимать, как работает то, что скопировали, но не могут создать свое, и боятся что-либо менять. На этом уровне часто работают консалтинговые компании, они берут успешный кейс и накатывают его везде, получилось – отлично, нет – уехали. Даже при успешном варианте они часто искусственно оставляют ваших сотрудников на этом уровне, зная, что вы вскоре опять обратитесь за платной помощью, так как рынок постоянно меняется и скрипты (чаще — инфоповоды) нужно менять, выдавая всю процедуру за титанический труд, который нужно оплатить.

III уровень: причинно-следственный. Следственный уровень, на котором сотрудник способен выявить причины и следствия, приводящие к тому или иному результату на основании анализа и ведения статистики. Появляется способность комбинировать имеющиеся знания, для того чтобы увеличить результат и предпринять новые действия для развития: как собственного, так и организации. На данном уровне сотрудник понимает, что делает, что нужно делать и как.  Он либо получает результат, либо дает конкретную обратную связь, либо сознательно саботирует свои задачи. Всем рекомендую выводить сотрудника на этот уровень до конца стажировки, работать с персоналом на более низких уровнях ресурсозатратно, проще самому все сделать. Как это сделать? Нужно обеспечить и убедиться, что сотрудник четко и прозрачно понимает каждое действие и слово, совершаемое в своей работе, понимает цели, задачи компании, а также то, как это пересекается с его личными интересами. Просто работать от сюда и до обеда за зарплату не вариант. Только сознательный подход как со стороны руководителя, так и сотрудника.

Ранее мы публиковали еще один интереснейший материал Виктора, посвященный кадровым вопросам. Также советуем почитать его статью о сотрудничестве операторов с дилерами, работающими на рынке В2С и продающими услуги проводной связи.